Las 10 herramientas que todo equipo de innovación debería conocer

Un equipo de innovación no necesita cien herramientas. Necesita unas diez que, entre todas, cubran el arco completo: entender un problema, encuadrarlo, generar opciones, elegir, probar y aprender. Las diez que siguen lo hacen. De cada una: para qué sirve de verdad y la trampa que la hace fallar.

Si el equipo está empezando, conviene comenzar por los cinco métodos que todo equipo debería aprender primero. Esta lista es el paso siguiente: el kit de trabajo al que un equipo va llegando a lo largo de su primer año.

Entender el problema

1. Entrevistas a partes interesadas: la forma más rápida de dejar de suponer.

Hablar con quienes conviven con un problema sustituye las opiniones por historias. Una buena entrevista pregunta por hechos concretos del pasado, no por futuros hipotéticos, y escucha más de lo que explica. La trampa es entrevistar a quien resulta más fácil de localizar y preguntarle si le gusta la idea. Hay que reclutar por comportamiento, preguntar por la última vez real y leer nuestro artículo sobre los errores de investigación que echan a perder las entrevistas antes de citar a nadie. Guía: Entrevistas a partes interesadas (stakeholders).

2. Mapa de experiencia: una sola imagen de lo que la gente vive de verdad.

Un journey map o mapa de experiencia muestra las etapas por las que pasa alguien, qué hace, piensa y siente, y dónde se tuerce. Es la herramienta que permite a cinco departamentos ver una misma experiencia a la vez. La trampa es dibujarlo de memoria en un taller e imprimirlo. Hay que construirlo con evidencias, limitarlo a una persona y un objetivo, y terminar con mejoras que tengan responsable. Nuestro artículo sobre journey maps que llevan al cambio lo recorre paso a paso. Guía: Mapa de experiencia (customer journey map).

3. Los cinco porqués: la herramienta de causa raíz más barata que existe.

Preguntar "por qué" una y otra vez, práctica que suele atribuirse a Sakichi Toyoda y que se popularizó con el Sistema de Producción de Toyota, lleva a un equipo del síntoma a la causa en pocos minutos. La trampa es detenerse en una persona ("el funcionario se equivocó") o seguir una sola cadena cuando hay varias causas. Hay que parar al llegar a algo que se pueda cambiar y pasar a un diagrama de espina de pescado (Ishikawa) cuando las causas se ramifican claramente. Guía: Los cinco porqués (5 porqués).

Encuadrar el reto

4. Preguntas "¿cómo podríamos?": convertir una queja en un encargo.

Una pregunta "¿cómo podríamos?" (how might we) replantea un problema como una invitación abierta a resolverlo. La fórmula suele remontarse al trabajo de Min Basadur en Procter & Gamble en los años setenta y después se extendió a través de los estudios de diseño. La trampa es formularla demasiado amplia ("¿cómo podríamos mejorar la experiencia de cliente?") o demasiado estrecha, con la solución ya dentro. El objetivo es una pregunta que descarte algunas cosas y siga admitiendo muchas respuestas. Guía: Preguntas ¿Cómo podríamos? (How Might We). Hay ejemplos, buenos y malos, en 10 preguntas "¿cómo podríamos?".

Generar opciones

5. Brainwriting: ideas de todos, no solo de quien más habla.

En el brainwriting, cada persona escribe ideas en silencio y las pasa para que otras construyan sobre ellas. La versión más conocida, el método 6-3-5, la publicó Bernd Rohrbach en 1968: seis personas, tres ideas cada una, cinco minutos por ronda. Funciona porque las personas calladas y las más júnior contribuyen en igualdad de condiciones y nadie ancla a la sala desde el principio. La trampa es saltárselo porque el grupo "prefiere debatir". Se debate después, no antes. Guía: Brainwriting (lluvia de ideas por escrito).

Elegir

6. Matriz impacto-esfuerzo: un primer filtro, hecho con honestidad.

Situar las opciones en dos ejes, valor frente a esfuerzo, ayuda a un grupo a ordenar rápido una lista larga y a detectar las victorias rápidas evidentes y los pozos sin fondo. La trampa es tratar su resultado como una decisión. Las posiciones en la matriz son conjeturas salvo que alguien tenga evidencias, y el entusiasmo tiende a empujar las ideas favoritas hacia el "alto impacto". Hay que usarla para hacer una preselección y aplicar después a esa preselección un método más cuidadoso. Cómo priorizar ideas compara las opciones. Guía: Matriz impacto-esfuerzo.

7. Mapa de supuestos: saber a qué se está apostando.

Toda idea descansa sobre supuestos acerca de lo que la gente quiere, de lo que es viable y de lo que la organización respaldará. El mapa de supuestos los enumera y los sitúa según su importancia y según cuánta evidencia hay. Los pocos que son importantes y no están demostrados son los que se prueban primero. La trampa es enumerar solo los supuestos cómodos. Hay que preguntar: "¿Qué tendría que ser cierto para que esto fracasara?". Guía: Mapa de supuestos (assumption mapping).

Probar

8. Prototipo en papel: la forma más barata de ver cómo una idea se encuentra con una persona.

Un boceto en papel de un formulario, una pantalla, una carta o la distribución de un mostrador, puesto delante de un usuario real, muestra en una tarde lo que meses de debate no mostrarían. El libro de Carolyn Snyder Paper Prototyping (2003) sigue siendo una referencia práctica. La trampa es pulirlo. Cuanto más tosco parece, con más libertad lo critica la gente. Hay que observar lo que la gente hace con él, no lo que dice de él. Ver el prototipo más barato que se puede hacer esta semana. Guía: Prototipo en papel.

9. Premortem: el fracaso, imaginado por adelantado.

Antes de comprometerse, el equipo imagina que el proyecto ha fracasado y escribe por qué. Gary Klein describió la técnica en la Harvard Business Review en 2007. Funciona porque da permiso para expresar dudas que de otro modo la gente se guardaría, sobre todo en entornos jerárquicos. La trampa es hacerlo y luego archivar la lista. Los riesgos principales tienen que convertirse en acciones o pruebas con responsable. Guía: Premortem (pre-mortem).

Aprender

10. Retrospectiva: el hábito que mejora todas las demás herramientas.

Una mirada atrás, breve y regular, a lo que funcionó, lo que no y lo que se cambiará la próxima vez. Es la herramienta que convierte la experiencia de un equipo en capacidad. La trampa es convertirla en una sesión de quejas o saltársela cuando el equipo va con prisas, que es justo cuando más falta hace. Hay que mantenerla corta, terminar con uno o dos cambios concretos y comprobar la vez siguiente si se hicieron. Guía: Retrospectiva (retro de equipo).

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Aprender cada herramienta usándola en un problema real, no en un ejercicio de formación.
• Encadenar herramientas: las entrevistas alimentan el mapa, el mapa alimenta el "¿cómo podríamos?", las ideas alimentan la matriz.
• Anotar qué decidió cada sesión, no solo qué produjo.
• Revisar una herramienta después de usarla: ¿qué se cambiaría la próxima vez?

Qué evitar

• Coleccionar herramientas por coleccionar. Diez bien usadas valen más que cincuenta usadas una vez.
• Aplicar una herramienta porque está en el plan cuando la situación pide otra.
• Dejar que el lienzo se convierta en el resultado. El resultado es una decisión o una prueba.
• Saltarse la fase de comprensión porque "ya conocemos el problema".

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El servicio nacional de bibliotecas de un país del norte de Europa creó un pequeño equipo de innovación para replantear cómo se prestan los libros electrónicos. En el primer trimestre, el equipo usó la mayoría de estas diez herramientas en un mismo reto. Las entrevistas con socios inactivos y un mapa de experiencia mostraron que el abandono se producía al iniciar sesión, no al buscar. Los cinco porqués lo remontaron a un número de carné de biblioteca que la mayoría ya no tenía a mano. El equipo escribió: "¿Cómo podríamos permitir que un socio inactivo tome prestado un libro en menos de dos minutos, sin su carné?". El brainwriting con el personal de mostrador produjo 40 opciones; la matriz impacto-esfuerzo las redujo a seis; el mapa de supuestos mostró que la creencia más arriesgada era que los socios aceptarían verificaciones de identidad por teléfono. Un prototipo en papel del nuevo inicio de sesión, probado en dos sedes, confirmó casi todo y destapó un paso confuso. Un premortem antes del piloto señaló la formación del personal como el fallo más probable, así que se añadió al plan. El equipo cerró el trimestre con una retrospectiva y dejó de usar una herramienta de la que había abusado.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las herramientas de innovación más habituales? En la mayoría de los kits de herramientas de profesionales aparecen las entrevistas, los journey maps o mapas de experiencia, herramientas de causa raíz como los cinco porqués, el encuadre con "¿cómo podríamos?", la ideación en silencio como el brainwriting, las matrices de priorización, los prototipos y las retrospectivas. Los nombres varían; las etapas que cubren son bastante estables.

¿Hace falta formación en design thinking antes de usar estas herramientas? No. Cada herramienta se aprende en una hora y mejora con el uso. La formación aporta más cuando el equipo ya ha probado las herramientas en trabajo real y sabe dónde tiene dificultades.

¿Cómo elijo la herramienta adecuada para mi situación? Hay que partir de la pregunta que se necesita responder, no de la herramienta. Si no se entiende el problema, herramientas de comprensión; si hay demasiadas opciones, herramientas para elegir. Nuestra guía central, qué herramienta de innovación usar, está organizada por situaciones precisamente para esto.

Por dónde seguir

Las diez herramientas tienen su propia guía, desde las Entrevistas a partes interesadas (stakeholders) hasta la Retrospectiva (retro de equipo). El conjunto completo está en el índice de guías.