La primera semana de innovación de tu equipo: un plan de cinco días

Una semana de innovación funciona cuando lleva un problema real desde su comprensión hasta una idea probada en cinco días, con el mismo equipo pequeño en la sala cada día y una persona con capacidad de decisión presente al final. El lunes es para el problema, el martes para las personas que lo viven, el miércoles para las ideas, el jueves para un prototipo y el viernes para probar y decidir. A continuación, qué preparar, quién asiste y qué debe producir cada día.

No es un hackathon ni un festival de charlas. Si la semana tiene una conferencia inaugural y un premio, es otro tipo de evento. Si se prefiere la versión más larga y pausada, repartida a lo largo de un mes, véase Por dónde empezar a innovar en tu equipo: los primeros 30 días.

Antes de la semana: dos semanas de preparación

La mayoría de las semanas de innovación se decide antes del lunes. En las dos semanas previas:

• Acordar un problema con un patrocinador. Redactado como una frase sobre personas, no como un tema. «Los visitantes de nuestro centro de atención se marchan sin completar su trámite» es abordable. «Mejorar el servicio» no lo es.
• Nombrar a quien decide. La persona que estará en la sala las dos últimas horas del viernes y dirá qué pasa a continuación.
• Reclutar a cinco usuarios para el viernes. Personas reales que viven el problema, con franjas de 30 minutos reservadas. Es el paso que los equipos olvidan, y sin él el viernes es una presentación, no una prueba.
• Agendar de cuatro a seis entrevistas para el martes por la mañana, con personas que viven el problema y una o dos que trabajan en su entorno.
• Despejar agendas. Los miembros del equipo central quedan fuera de su trabajo habitual esa semana, como mínimo por las mañanas. Con media atención se obtiene media semana.
• Preparar una sala con espacio en las paredes, papel, rotuladores y notas adhesivas, o un único tablero en línea compartido si se trabaja en remoto.

La estructura debe mucho al Design Sprint desarrollado en Google Ventures y publicado por Jake Knapp, John Zeratsky y Braden Kowitz en Sprint (2016). Este plan es más pausado: dedica un día entero a escuchar, porque un equipo que lo hace por primera vez no suele conocer todavía lo bastante a sus usuarios como para partir solo de entrevistas a expertos.

Quién asiste

• Equipo central (de cuatro a siete personas): los cinco días. Mezclar a quienes hacen el trabajo, a alguien que trata con usuarios a diario, a alguien que conoce los sistemas o las normas y a una persona de fuera.
• Facilitador: controla el tiempo y los métodos y no aporta ideas. Puede ser alguien de otro equipo.
• Quien decide: el lunes por la mañana durante una hora y el viernes por la tarde durante dos. Localizable por teléfono entre medias.
• Usuarios: el martes (entrevistas) y el viernes (pruebas).

Día 1 (lunes): acordar el problema

Preparar: el borrador del enunciado del problema y todo lo que ya se sepa (quejas, datos, intentos anteriores).

Desarrollo:

1. Quien decide abre la sesión durante 20 minutos: por qué este problema, qué entra y qué queda fuera del alcance, cómo sería un buen viernes.
2. El equipo escribe, en silencio, todo lo que cree saber sobre el problema. Las notas se agrupan con un diagrama de afinidad.
3. Clasificar las creencias en «lo sabemos» y «lo suponemos». Convertir los supuestos más grandes en preguntas para el martes.
4. Cerrar el guion de entrevista. Preguntas breves y abiertas sobre hechos reales del pasado.

Resultado: un enunciado del problema acordado, una lista de supuestos y el guion de entrevista.

Día 2 (martes): escuchar

Preparar: las franjas de entrevista, una persona que tome notas en cada una y el consentimiento acordado.

Desarrollo:

1. Mañana: de cuatro a seis entrevistas a partes interesadas, por parejas. Una persona pregunta y la otra anota lo que se dice, no lo que significa.
2. Después de cada entrevista, diez minutos para recoger citas y observaciones mientras están frescas.
3. Tarde: construir un mapa de empatía por cada tipo de usuario con el que se ha hablado.
4. Cerrar redactando de tres a cinco preguntas «¿Cómo podríamos…?» a partir de lo que más sorprendió. La guía de preguntas ¿Cómo podríamos? explica cómo evitar que sean demasiado amplias o demasiado estrechas.

Resultado: notas de las entrevistas, mapas de empatía, de tres a cinco preguntas «¿Cómo podríamos…?» y la que el equipo elige trabajar.

Día 3 (miércoles): generar y elegir

Preparar: la pregunta elegida impresa en grande y los mapas de empatía en la pared.

Desarrollo:

1. Brainwriting: cada persona escribe ideas en silencio y las pasa para que otros las desarrollen. Primero, cantidad.
2. Crazy 8s: ocho bocetos rápidos en ocho minutos, para pasar de las palabras a las imágenes.
3. Cada persona desarrolla su idea más sólida en un boceto de una página con título.
4. Galería en silencio y, después, voto por puntos para ver dónde está el interés. Quien decide elige entonces una o dos para prototipar. La votación informa; no decide.

Resultado: uno o dos conceptos elegidos, con las razones por escrito.

Día 4 (jueves): prototipar

Preparar: papel, cartulina, una herramienta de diapositivas o de formularios, lo que encaje con la idea.

Desarrollo:

1. Mañana: dibujar un storyboard de seis a ocho viñetas que muestre a un usuario recorriendo la nueva experiencia.
2. Repartir el trabajo: quién hace cada parte, quién escribe los textos, quién redacta el guion de la prueba.
3. Construir un prototipo en papel o una maqueta lo justo de real para que un usuario reaccione. Un folleto nuevo, una pantalla simulada, un guion para una conversación en el mostrador.
4. Ensayar la prueba una vez dentro del equipo a las 16:00.

Resultado: un prototipo que se puede probar y un guion de prueba con tres a cinco cosas que se quieren aprender.

Día 5 (viernes): probar y decidir

Preparar: las cinco sesiones con usuarios, una sala tranquila y una sala de observación o un enlace de vídeo para el resto del equipo.

Desarrollo:

1. Mañana: cinco pruebas de 30 minutos. Una persona entrevista y todas las demás observan y anotan en una matriz de captura de retroalimentación: qué funcionó, qué no, preguntas, ideas nuevas.
2. Primera hora de la tarde: buscar patrones. ¿Qué hicieron o dijeron tres o más usuarios?
3. Sesión de decisión con quien decide (90 minutos): mostrar lo que se escuchó y se vio y decidir una de tres opciones: seguir desarrollándolo, probar una versión revisada o parar.
4. Últimos 30 minutos: una retrospectiva sobre cómo ha ido la semana.

Resultado: una decisión, un responsable y una fecha para el siguiente paso, y una lista de quién aportó qué durante la semana.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Reservar a los usuarios del viernes antes de que empiece la semana. Sin usuarios no hay prueba.
• Mantener el mismo equipo central toda la semana. Las personas que entran y salen reinician la sala cada día.
• Mantener al facilitador al margen de las ideas.
• Anotar la razón de cada elección, no solo la elección.
• Terminar con un responsable y una fecha. Una semana sin siguiente paso se recuerda como un taller agradable.

Qué no hacer

• Invitar a veinte personas. A partir de siete, las sesiones se ralentizan y las personas más calladas dejan de hablar.
• Dejar que quien decide desaparezca hasta el viernes y luego lo anule todo.
• Pulir el prototipo. Si el jueves se alarga, es que está demasiado detallado.
• Hacer un pitch el viernes. Probar significa ver a la gente usarlo, no presentárselo.
• Elegir un problema que el equipo no pueda tocar cuando acabe la semana.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, solo a efectos explicativos.

La red de bibliotecas públicas de una ciudad europea de tamaño medio organiza su primera semana de innovación en torno a un problema: los nuevos socios se dan de alta, pero rara vez vuelven después de su primera visita.

El lunes, la jefa de servicios explica el alcance: ni obras en los edificios ni personal nuevo. El equipo enumera sus supuestos; el más importante es que la gente no vuelve porque el horario no le viene bien. El martes, cinco entrevistas con socios recientes cuentan otra historia: la mayoría no sabía que podía reservar libros en línea, y a dos les incomodaba pedir ayuda al personal. La pregunta pasa a ser: «¿Cómo podríamos hacer que la segunda visita de un socio nuevo resulte más fácil que la primera?».

El miércoles salen unas 60 ideas; la jefa de servicios elige una tarjeta de «segunda visita» que se entrega en el alta, con tres cosas que probar la próxima vez. El jueves el equipo hace el storyboard de la conversación de alta e imprime una tarjeta provisional. El viernes, cinco socios nuevos la prueban en el mostrador. Cuatro entienden el consejo sobre las reservas; ninguno lee el reverso de la tarjeta. La decisión: probar durante un mes, en dos sucursales, una versión más corta y a una sola cara, bajo la responsabilidad del jefe de sucursal que se sumó al equipo.

Preguntas frecuentes

¿Qué hay que hacer durante una semana de innovación? Trabajar sobre un problema real con el mismo equipo pequeño durante cinco días: acordarlo, escuchar a los usuarios, generar ideas, prototipar una y probarla con personas reales, y después decidir. Las charlas y los concursos pueden venir más tarde.

¿En qué se diferencia una semana de innovación de un design sprint? Un Design Sprint, tal como lo publicó Google Ventures, suele dar por hecho que el equipo ya entiende a sus usuarios y pasa rápido a bocetar. Una primera semana de innovación dedica un día entero a escuchar, porque los equipos nuevos suelen necesitarlo.

¿Se puede hacer una semana de innovación en remoto? Sí, con un único tablero en línea compartido, sesiones más cortas (no más de 90 minutos sin descanso) y pruebas por videollamada. Hay que mantener las cámaras encendidas durante la sesión de decisión.

Hacia dónde seguir

Los métodos de cada día se explican en las guías de entrevistas a partes interesadas, preguntas ¿Cómo podríamos?, Crazy 8s y prototipos en papel. Para las cinco herramientas que vale la pena aprender primero, léase Los 5 métodos que todo equipo debería aprender primero. Para la visión de conjunto, volver a los primeros 30 días.