Laboratorio de innovación vs centro de excelencia vs unidad de innovación
¿Laboratorio de innovación, centro de excelencia o unidad de innovación? Propósito, equipo, resultados y riesgos, y cómo elegir o combinarlos.
Laboratorio de innovación vs centro de excelencia vs unidad de innovación
Un laboratorio de innovación es la opción cuando hace falta probar respuestas nuevas a problemas complejos que nadie ha resuelto todavía. Un centro de excelencia lo es cuando ya se sabe cómo debe hacerse algo y se necesita que se haga de forma coherente, con un estándar, en toda la organización. Una unidad de innovación encaja cuando la organización necesita que alguien gestione la innovación como sistema: estrategia, gobernanza, cartera y reporte. Muchas organizaciones maduras acaban con una unidad que dirige un laboratorio pequeño y se apoya en uno o varios centros de excelencia.
Los nombres se usan con poca precisión, así que las etiquetas del organigrama importan menos que el trabajo que se encarga a cada equipo. Este artículo compara esos trabajos. Para una visión completa de los laboratorios, véase Qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa.
Los tres modelos, frente a frente
| Laboratorio de innovación | Centro de excelencia | Unidad de innovación | |
|---|---|---|---|
| Función principal | Explorar y probar respuestas nuevas a problemas sin resolver | Difundir prácticas probadas y estándares en una disciplina | Gestionar la innovación como sistema de la organización |
| Pregunta típica | "¿Funcionará esto para las personas afectadas?" | "¿Cuál es la forma correcta de hacerlo, y la está siguiendo todo el mundo?" | "¿Estamos invirtiendo en la innovación adecuada, y está dando resultados?" |
| Forma de trabajar | Reto a reto, experimental, con plazos acotados | Continua, consultiva, fija estándares, forma | Ciclos de planificación, gobernanza, revisiones de cartera |
| Resultados habituales | Conceptos probados, prototipos, decisiones de continuar o parar | Manuales, estándares, formación, revisiones, apoyo experto | Estrategia de innovación, cartera, políticas, informes para la dirección |
| Equipo | Pequeño y mixto: investigación, facilitación, prototipado | Especialistas en un campo, a menudo sénior | Gestores y analistas, conectados con todas las direcciones |
| Medidas de éxito | Decisiones tomadas, ideas adoptadas o descartadas con evidencia | Adopción de estándares, calidad, menos retrabajo | Equilibrio de la cartera, resultados entregados, madurez a lo largo del tiempo |
| Riesgo principal | Resultados que no tienen adónde ir | Convertirse en cuello de botella o en una función de control | Convertirse en una oficina de informes lejos del trabajo real |
Cuándo encaja un laboratorio de innovación
Un laboratorio encaja cuando el problema es realmente incierto. Aún no se sabe cuál es la respuesta, a quién debe servir ni si la gente la usará. Señales típicas:
- Quejas o fallos repetidos que los proyectos anteriores no resolvieron.
- Una política o un servicio nuevo para el que nadie tiene un modelo probado.
- La necesidad de implicar a usuarios y personal de primera línea en el diseño de la respuesta.
Un laboratorio no está pensado para desplegar a escala una solución conocida, ni para asumir toda la agenda de innovación de la organización. Para crear uno en un ministerio o en un organismo público, véase Cómo crear un laboratorio de innovación en una entidad pública.
Cuándo encaja un centro de excelencia
Un centro de excelencia encaja cuando la organización ya conoce las buenas prácticas de una disciplina y necesita que se apliquen de forma coherente. Por ejemplo: gestión de proyectos, analítica de datos, experiencia de cliente, compras o mejora de procesos. Su trabajo es fijar estándares, desarrollar capacidades, revisar la calidad y ofrecer ayuda experta.
Un centro de excelencia puede apoyar bien la innovación. Un centro de excelencia de experiencia de cliente, por ejemplo, puede enseñar a toda la organización a mapear el customer journey. Pero, por diseño, su razón de ser es la coherencia, no la exploración. Pedirle que haga experimentos que pueden romper sus propios estándares genera tensión.
Cuándo encaja una unidad de innovación
Una unidad de innovación encaja cuando la innovación ha crecido tanto que necesita gestionarse como sistema. Responde a preguntas como: cuál es nuestra estrategia de innovación, cuánto invertimos en horizontes de corto y largo plazo, qué iniciativas se financian o se detienen y cómo informamos del avance.
Herramientas como el modelo de los tres horizontes, atribuido a Baghai, Coley y White, y un plan OGSM ayudan a una unidad a vincular el trabajo de innovación con la estrategia. Cuando una organización quiere alinearse con una norma de sistemas de gestión como la ISO 56001, publicada en 2024 como norma de requisitos para los sistemas de gestión de la innovación, suele ser la unidad la que asume ese trabajo. Nuestro artículo La ISO 56001 explicada para profesionales lo trata en detalle.
El riesgo es la distancia. Una unidad que solo planifica, gobierna e informa, sin que nadie pruebe ideas reales, se convierte en una oficina de papeleo.
Combinar los modelos
Los tres modelos funcionan mejor juntos, con funciones claras:
- La unidad marca la dirección. Gestiona la estrategia, la cartera y el reporte, y decide qué retos importan más.
- El laboratorio explora. Asume los retos más inciertos, prueba respuestas y devuelve evidencia y decisiones.
- Los centros de excelencia escalan. Cuando una respuesta está probada, ayudan a extenderla con estándar por toda la organización.
Conviene dejar por escrito quién hace qué con una matriz RACI y mapear las relaciones con un mapa de partes interesadas. El fallo más común en los modelos mixtos es el solapamiento: la unidad empieza a dirigir talleres, el laboratorio empieza a redactar políticas y los centros de excelencia sienten que les están quitando su terreno.
Si solo se puede elegir uno para empezar, sirve una matriz de decisión ponderada con criterios como: cuán inciertos son los principales problemas, cuánta práctica probada existe ya, qué tamaño tiene la cartera de innovación y qué espera ver la dirección dentro de un año. Las organizaciones pequeñas suelen empezar con un laboratorio y añadir más tarde la función de unidad. Las grandes, con muchas iniciativas, a menudo necesitan primero la unidad.
Qué hacer y qué evitar
Qué hacer
- Definir cada equipo por su función, no por su nombre.
- Dar al laboratorio una vía para entregar las respuestas probadas a un centro de excelencia o a un equipo de operaciones.
- Mantener la unidad cerca del trabajo real implicándola en las revisiones del laboratorio.
- Acordar las funciones por escrito cuando conviva más de un modelo.
- Revisar la estructura a medida que la innovación madura.
Qué evitar
- Rebautizar un centro de excelencia existente como "laboratorio" y esperar que experimente.
- Pedir a un laboratorio que asuma toda la estrategia de innovación de la organización.
- Dejar que una unidad de innovación se convierta solo en una oficina de informes.
- Crear los tres modelos a la vez en una organización pequeña.
- Dejar que los equipos compitan por los mismos retos.
Un ejemplo ilustrativo
Ilustrativo: una organización inventada, descrita para mostrar el patrón.
Un operador nacional de transporte público en Europa tenía un centro de excelencia de experiencia de cliente, una oficina de estrategia muy ocupada y una presión creciente para "innovar". La dirección propuso primero rebautizar el centro de excelencia como laboratorio de innovación.
La responsable de estrategia comparó las opciones con una matriz de decisión ponderada. Los mayores problemas del operador, como las aglomeraciones en hora punta y la información confusa sobre incidencias, no tenían respuestas probadas. El centro de excelencia era bueno difundiendo estándares, pero no experimentando.
El operador mantuvo el centro de excelencia tal como estaba, creó un laboratorio pequeño de cuatro personas para los retos inciertos y dio a la oficina de estrategia una función ligera de unidad de innovación: gestionar la cartera y las revisiones trimestrales. El primer reto del laboratorio probó nuevos avisos de incidencias en un puñado de estaciones. Cuando una versión resultó más clara para los viajeros, el centro de excelencia la convirtió en un estándar para toda la red.
Preguntas frecuentes
¿Un centro de excelencia de innovación es lo mismo que un laboratorio de innovación? Normalmente no. Un centro de excelencia difunde prácticas probadas con un estándar; un laboratorio prueba respuestas nuevas donde no hay ninguna probada. Algunas organizaciones usan los nombres indistintamente, así que conviene comprobar qué se le pide de verdad al equipo.
¿Necesitamos una unidad de innovación si ya tenemos un laboratorio? Al principio, no. Un laboratorio puede funcionar con un patrocinador fuerte. A medida que crece el número de iniciativas, alguien tiene que asumir la estrategia, las decisiones de cartera y el reporte, y esa es la función de la unidad de innovación.
¿Dónde debe ubicarse una unidad de innovación dentro de la organización? Normalmente cerca de estrategia o de la dirección general, para poder influir en las decisiones de inversión. Necesita vínculos fuertes con operaciones y con cualquier laboratorio, o perderá el contacto con el trabajo real.
Hacia dónde seguir
Las guías más útiles para diseñar la estructura son la matriz RACI, el mapa de partes interesadas, la matriz de decisión ponderada y los tres horizontes. Después, conviene leer Qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa y Del laboratorio a las operaciones.