Innovación en culturas jerárquicas: trabajar con el rango, no a sus espaldas

En una organización jerárquica, la innovación fracasa cuando se finge que la jerarquía no existe. Los rituales de los equipos horizontales importados tal cual («en esta sala todos somos iguales») incomodan a los directivos y hacen que el personal júnior sea más cauto, no menos. Lo que funciona es usar el rango de forma deliberada: dejar que los directivos planteen la pregunta y sean dueños de la decisión, y diseñar la parte central del proceso para que las ideas se generen y se evalúen antes de que nadie sepa de quién son.

Qué hace realmente la jerarquía con las ideas

La mayoría de los consejos sobre innovación están escritos para organizaciones en las que un analista júnior puede decirle a un director, en una reunión, que el plan está mal. En muchas organizaciones, incluida buena parte del Golfo, partes de Asia y la mayoría de los grandes organismos públicos de cualquier lugar, el respeto no funciona así. Geert Hofstede llamó a esta dimensión distancia jerárquica (o distancia al poder): hasta qué punto los miembros con menos poder de un grupo aceptan y esperan que el poder se reparta de forma desigual.

Una distancia jerárquica alta no es un defecto que haya que corregir antes de poder innovar. Tiene fortalezas reales: las decisiones, una vez tomadas, avanzan rápido; el patrocinio de un directivo tiene peso; la gente cumple lo que la cúpula ha respaldado. Los problemas son concretos y previsibles:

• Las ideas se filtran en su camino hacia arriba. La gente transmite lo que cree que el directivo quiere oír.
• La primera opinión de un directivo cierra el debate. En cuanto habla la persona de más rango, los demás se alinean.
• El personal júnior no cuestiona en público. El desacuerdo va a los pasillos, no a la reunión.
• El fracaso es personal. Una prueba fallida se atribuye a quien la aprobó, así que nadie aprueba pruebas.

Cada uno de estos problemas se puede sortear con diseño sin pedirle a nadie que renuncie a su estatus.

Siete pasos que cuentan con el rango

1. Que la persona de más rango sea dueña de la pregunta, no de la respuesta

Pedir al patrocinador que formule el reto y explique en público por qué importa. Y después pedirle, de forma explícita, que no proponga una solución en la sala. Una frase breve suya funciona bien: «No sé la respuesta a esto. Quiero oír lo que ve el equipo». Cuando la persona de más rango reconoce su incertidumbre, los demás tienen permiso para tener ideas.

2. Generar ideas en silencio y por escrito

Una lluvia de ideas hablada en una sala jerárquica produce la idea del jefe, repetida con educación. El brainwriting (lluvia de ideas por escrito) cambia el orden: todo el mundo escribe primero, a solas, antes de que nadie hable. Las ideas existen en el papel antes de que el estatus pueda moldearlas. Nuestro artículo sobre la ideación en silencio primero explica cómo funciona.

3. Separar las ideas de los nombres hasta terminar la evaluación

Recoger las ideas escritas, mezclarlas y presentarlas sin autoría. Puntuar o votar antes de revelar quién propuso qué. Si se usa el voto por puntos (dot voting), que los directivos voten los últimos, o que todo el mundo vote a la vez, para que nadie siga los puntos del director. Una matriz de decisión ponderada con criterios acordados de antemano ayuda todavía más: la gente discute sobre los criterios, no entre sí.

4. Dar un rol al cuestionamiento, para que nadie tenga que ofrecerse

En una jerarquía, discrepar de un directivo es un riesgo personal. Conviene convertirlo en un encargo. Hacer un premortem («estamos dentro de un año y esto ha fracasado; ¿por qué?»), que pide a todo el mundo encontrar puntos débiles como tarea. O asignar un «equipo rojo» rotativo de dos personas cuyo trabajo en esa sesión sea encontrar lo que falla. Están haciendo lo que se les ha pedido, no faltando al respeto.

5. Canalizar las malas noticias a través de la estructura, no del valor personal

No hay que depender de que el personal júnior le diga a un director que un piloto está fracasando. Hay que crear puntos de control periódicos en los que se revise la evidencia frente a criterios fijados al principio. Un panel de contraste (challenge panel) formado por revisores respetados e independientes puede decir lo que un miembro del equipo no puede. El mensaje viene del proceso, así que no le cuesta a nadie su posición.

6. Hacer visible el respaldo de la dirección pronto y en pequeño

En las organizaciones jerárquicas, la gente se fija en lo que hace de verdad la cúpula. Un directivo que dedica treinta minutos a una prueba con usuarios reales envía una señal más fuerte que un discurso estratégico. Conviene pedir a los patrocinadores gestos pequeños y visibles: asistir a una demostración, hacer una pregunta al equipo, aprobar una decisión de parar sin buscar culpables.

7. Que el rango cierre el ciclo

La jerarquía es buena en algo con lo que los equipos de innovación suelen tener dificultades: conseguir que una decisión se mantenga. Una vez que las ideas se han generado y evaluado de forma justa, hay que devolver la decisión al directivo responsable con una recomendación clara y la evidencia. Su decisión pone entonces en marcha a la organización. Se ha usado la jerarquía en los dos extremos y se ha protegido la parte central.

Ejemplo práctico (Ilustrativo)

Un operador ferroviario nacional de Europa Central pidió a sus equipos de estación ideas para reducir las colas en las taquillas. La primera ronda fue una reunión general dirigida por el director regional. Todas las ideas que surgieron en la sala eran variaciones de la que él había mencionado en su intervención inicial. Más tarde, el personal reconoció que tenía ideas mejores, pero no quería contradecirle.

La segunda ronda se rediseñó. El director abrió con tres minutos sobre por qué importaban las colas y dijo que no tenía la respuesta. Después salió de la sala. Los equipos hicieron brainwriting durante veinte minutos, las ideas se pasaron a limpio sin nombres y un panel mixto las puntuó según cuatro criterios que el director había aprobado de antemano. La idea mejor puntuada, trasladar la renovación de abonos a tabletas del personal de estación en el andén, venía de un taquillero a tiempo parcial. El director volvió, escuchó las cinco mejores con la evidencia, eligió dos para probar y anunció delante de todo el equipo que el taquillero sería codirector de una de las pruebas.

El director no renunció a nada. Planteó la pregunta, aprobó los criterios y tomó la decisión. Simplemente no estuvo en la parte en la que su presencia hacía daño.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Preparar antes al patrocinador sobre cuándo exactamente debe hablar y cuándo contenerse.
• En cada sesión de ideas, primero escribir y después hablar.
• Ocultar los nombres hasta que las ideas se hayan evaluado.
• Convertir el cuestionamiento en un rol con nombre o en un ejercicio estructurado.
• Devolver las decisiones al directivo responsable con evidencia y una recomendación.

Qué no hacer

• No anunciar «en esta sala no hay jerarquía». Todo el mundo sabe que la hay, y decirlo hace que la gente sea más cauta.
• No poner a la persona de más rango a facilitar la ideación.
• No pedir al personal júnior que «sea valiente» y cuestione en público. Hay que cambiar la estructura, no a la persona.
• No quitarle una decisión al patrocinador para proteger una idea. Se puede ganar la idea y perder al patrocinador.
• No confundir educación con acuerdo. Comprobar lo que la gente escribe, no solo lo que dice.

Cuando la jerarquía es el verdadero bloqueo

A veces el problema no es el proceso, sino un único directivo que rechaza todo lo que no ha surgido de él. La estructura ayuda, pero no puede arreglarlo del todo. En esos casos, hay que trabajar directamente la relación con el patrocinador: llevar evidencia de los usuarios en lugar de opiniones del personal, plantear las ideas en torno a los objetivos que el propio patrocinador ha declarado y buscar un segundo patrocinador del mismo nivel. Nuestro artículo sobre cómo conseguir que la alta dirección respalde una idea lo trata, y mandos intermedios: los bloqueadores silenciosos se ocupa del nivel inferior.

Preguntas frecuentes

¿Pueden ser innovadoras las organizaciones jerárquicas? Sí. Si no se interviene, la jerarquía ralentiza la generación de ideas, pero acelera las decisiones y la adopción. Si se protegen del estatus las fases de generación y evaluación, la jerarquía se convierte en una ventaja en la fase de decisión.

¿Cómo consigo que el personal júnior comparta ideas delante de sus responsables? No pidiéndoles que hablen primero. Pidiendo a todo el mundo que escriba sus ideas a solas, recogiéndolas sin nombres y debatiendo sobre las ideas, no sobre las personas. El personal júnior comparte más cuando su nombre no va asociado a la idea hasta que esta se ha evaluado.

¿Debe asistir el jefe al taller de innovación? A la apertura, para plantear la pregunta, y de nuevo para la decisión. Para la generación de ideas entre medias, la ausencia o el silencio del directivo suele dar mejores ideas.

Por dónde seguir

Para la sesión en sí, empezar con el brainwriting y un premortem; para evaluar, usar una matriz de decisión ponderada; para la revisión continua, un panel de contraste. Para el panorama general, leer cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes.