Le brainstorming ne marche pas. Voici ce qui marche

Le brainstorming de groupe classique, où chacun lance des idées pendant que quelqu'un les note sur un paperboard, produit invariablement moins d'idées, et des idées plus convenues, que les mêmes personnes travaillant seules. La solution n'est pas de renoncer à la génération d'idées en groupe, mais d'en changer l'ordre : réfléchir d'abord seul et en silence, puis rebondir sur les idées des autres, puis discuter. Le brainwriting, les Crazy 8s et quelques autres méthodes structurées font exactement cela.

La croyance, présentée honnêtement

Le brainstorming a été popularisé par Alex Osborn, un publicitaire américain, notamment dans son livre de 1953, Applied Imagination. Ses règles sont encore affichées sur les murs des salles d'atelier : suspendre son jugement, viser la quantité, accueillir les idées folles, rebondir sur les idées des autres. La promesse : un groupe qui suit ces règles produirait bien plus d'idées que ses membres travaillant séparément.

La croyance a de vraies racines. Les gens se stimulent réellement les uns les autres. Une bonne séance est pleine d'énergie, et l'équipe repart avec le sentiment que le résultat lui appartient. Pour beaucoup de managers, « faisons un brainstorming » veut simplement dire « réfléchissons ensemble », et cet instinct est sain. Le problème, c'est le format précis, pas le désir de collaborer.

Pourquoi il échoue en pratique

Les chercheurs ont commencé à tester l'affirmation d'Osborn à la fin des années 1950, et les résultats sont constants. En 1987, Michael Diehl et Wolfgang Stroebe ont passé en revue les études existantes et mené leurs propres expériences. Ils ont constaté que les « groupes nominaux » (le même nombre de personnes travaillant seules, leurs idées étant mises en commun ensuite) battaient les groupes de brainstorming interactifs sur le nombre d'idées. Leurs expériences désignaient une cause principale.

Le blocage de production. Une seule personne peut parler à la fois. Pendant que vous attendez votre tour, vous oubliez votre idée, vous la retouchez, ou vous décidez qu'elle ne colle plus à la direction prise par la conversation. Plus il y a de monde dans la salle, plus c'est grave.

Deux autres forces aggravent la situation dans toute organisation réelle :

• L'appréhension de l'évaluation. « Suspendre son jugement » est une règle affichée au mur, pas un sentiment présent dans la salle. Les gens continuent d'observer le visage de leur manager. Dans les équipes hiérarchiques, les plus juniors ne disent souvent rien tant que le plus haut placé ne s'est pas exprimé, puis ils approuvent.
• La paresse sociale et l'alignement. En groupe, certains se laissent porter. D'autres s'alignent inconsciemment sur le rythme du contributeur le plus lent. La séance se stabilise à un niveau d'effort confortable et partagé.

Ajoutez un quatrième problème courant, que les études en laboratoire captent rarement : l'ancrage. La première idée formulée à voix haute fixe le cadre. Si la première suggestion est « une appli », les dix idées suivantes ont tendance à être des applis.

Le résultat est un tableau familier. Quarante minutes, un paperboard rempli, et une liste dominée par les deux ou trois voix les plus assurées, avec des idées qui étaient pour la plupart évidentes avant même le début de la séance.

Ce qui marche à la place

Le fil commun de toutes les alternatives ci-dessous est simple : séparer la génération de la discussion, et protéger du groupe les premières minutes de réflexion.

1. Le brainwriting. Chacun écrit des idées en silence, puis passe sa feuille, et la personne suivante rebondit sur ce qu'elle lit. La version la plus connue est la méthode 6-3-5, publiée par Bernd Rohrbach en 1968 : six personnes, trois idées chacune, cinq minutes par tour. Vous gardez le bénéfice du « rebond » voulu par Osborn, sans que personne n'attende pour parler. Voir le guide du brainwriting.
2. L'écriture individuelle silencieuse, puis le partage en tour de table. C'est le cœur de la technique du groupe nominal, mise au point par Andre Delbecq et Andrew Van de Ven. Dix minutes seul, puis chacun partage une idée à la fois, à tour de rôle, sans débat tant que toutes les idées ne sont pas au mur.
3. Les Crazy 8s. Pliez une feuille en huit cases, esquissez huit variantes en huit minutes. Popularisée par le Design Sprint de Google Ventures, la méthode pousse chacun au-delà de sa première idée, qui est généralement la première idée de tout le monde. Voir les Crazy 8s.
4. La pire idée possible. Demandez délibérément des solutions catastrophiques, puis retournez-les. Cela réduit l'appréhension de l'évaluation, car personne ne peut être gêné par une mauvaise idée quand les mauvaises idées sont la consigne. Voir la pire idée possible.
5. La génération guidée. Donnez aux gens un angle plutôt qu'une page blanche : SCAMPER, des analogies tirées d'un autre secteur, ou une série de questions « Comment pourrions-nous ». Une page blanche appelle l'évident ; une contrainte appelle le précis.

Ensuite, et seulement ensuite, regroupez les idées avec un diagramme d'affinités et discutez-en. La discussion a de la valeur. Elle est simplement mal placée dans un brainstorming classique.

À faire, à éviter

À faire

• Commencer chaque tour d'idées par au moins cinq minutes d'écriture individuelle et silencieuse.
• Affûter la question avant de générer quoi que ce soit. Une consigne floue produit des idées floues, quel que soit le format. Notre article sur la rédaction d'un énoncé du problème traite de ce point.
• Demander à la personne la plus haut placée de partager en dernier, ou recueillir les idées de façon anonyme.
• Garder la génération et l'évaluation dans des blocs distincts, idéalement avec une pause entre les deux.
• Compter les idées de chacun, pas seulement de ceux qui ont pris la parole.

À éviter

• Ouvrir par « des idées ? » lancé à toute la salle. La première réponse devient l'ancre.
• Laisser l'animateur noter uniquement les idées qu'il comprend. Demandez à l'auteur d'écrire la sienne.
• Animer une séance ouverte de 40 minutes. Des tours courts et chronométrés font mieux que de longues séances ouvertes.
• Juger la séance à son animation. Jugez-la au nombre de directions différentes qui ont fini au mur.
• Voter juste après la génération. Laissez d'abord les idées être regroupées et clarifiées, et choisissez votre méthode de vote avec soin (voir pourquoi le vote par gommettes vous ment).

Exemple illustratif

Illustratif. Une autorité régionale des transports d'Europe du Nord cherchait des idées pour réduire les rendez-vous médicaux manqués chez les passagers âgés qui dépendent de son transport à la demande. Sa première séance était un brainstorming classique avec douze agents. Le directeur des opérations a parlé le premier (« de meilleurs SMS de rappel »), et l'heure a produit une vingtaine d'idées, pour la plupart des variantes de rappels.

La deuxième séance a réuni les mêmes personnes sur la même question, reformulée ainsi : « Comment pourrions-nous faciliter l'accès des passagers à un rendez-vous quand leurs projets changent le jour même ? » Chacun a passé sept minutes à écrire seul, puis le groupe a fait trois tours de brainwriting. Le directeur a partagé en dernier.

Le mur portait désormais les idées de douze personnes au lieu de quatre. De nouvelles directions sont apparues, que personne n'avait formulées la première fois : des conducteurs capables de réserver à nouveau le trajet retour d'un passager depuis le véhicule, une ligne de réservation partagée avec deux cliniques locales, une carte hebdomadaire imprimée pour les passagers qui n'utilisent pas de téléphone. Après le regroupement par affinités, l'équipe en a choisi deux à prototyper. Rien n'avait changé chez les participants. Seul l'ordre de la réflexion avait changé.

Questions fréquentes

Le brainstorming est-il vraiment inefficace, ou est-ce aussi un mythe ? La recherche montre de façon constante que le brainstorming de groupe oral et non structuré produit moins d'idées que des personnes travaillant seules puis mettant leurs idées en commun. Le travail de groupe garde sa valeur pour rebondir sur les idées, les clarifier et créer un sentiment d'appropriation partagé. Placez le travail de groupe après la réflexion individuelle, pas à sa place.

Quelle est la différence entre le brainwriting et le brainstorming ? Dans le brainstorming, les gens énoncent leurs idées à voix haute, une à la fois. Dans le brainwriting, ils les écrivent en silence et en parallèle, puis les transmettent pour que d'autres rebondissent dessus. Tout le monde contribue en même temps, personne n'attend, et les plus discrets sont entendus autant que les plus assurés.

Comment animer un brainstorming silencieux à distance ? Donnez à tous la même question dans un espace partagé, lancez un minuteur de cinq à dix minutes, et demandez à chacun d'ajouter ses notes sans lire d'abord celles des autres. Ouvrez ensuite le tableau, laissez les gens rebondir sur ce qu'ils voient pendant un nouveau tour, et seulement après, regroupez et discutez.

Pour aller plus loin

Commencez par les guides du brainwriting et des Crazy 8s, et affûtez d'abord votre question avec les questions « Comment pourrions-nous ». Pour comprendre pourquoi le silence vient en premier, lisez le silence d'abord : pourquoi les meilleures idées viennent avant la discussion. Pour choisir la bonne méthode selon la situation, voyez quel outil d'innovation utiliser.