El brainstorming no funciona. Esto sí

La clásica lluvia de ideas en grupo, en la que la gente dice ideas en voz alta mientras alguien las apunta en un rotafolio, produce de forma sistemática menos ideas, y más conservadoras, que las que esas mismas personas generarían trabajando a solas. La solución no es renunciar a generar ideas en grupo, sino cambiar el orden: primero pensar a solas y en silencio, después construir sobre las ideas de los demás y, por último, debatir. El brainwriting, los Crazy 8s y algunos otros métodos estructurados hacen exactamente eso.

La creencia, expuesta con justicia

El brainstorming lo popularizó Alex Osborn, un publicista estadounidense, sobre todo en su libro de 1953 Applied Imagination. Sus reglas siguen colgadas en las paredes de los talleres: aplazar el juicio, buscar cantidad, dar la bienvenida a las ideas locas, construir sobre las ideas de otros. La promesa era que un grupo que siguiera estas reglas produciría muchas más ideas que sus miembros por separado.

La creencia tiene raíces reales. Las personas sí se estimulan unas a otras. Una buena sesión transmite energía y el equipo sale sintiendo que el resultado es suyo. Para muchos directivos, «hagamos un brainstorming» significa simplemente «pensemos juntos», y ese instinto es sano. El problema es el formato concreto, no las ganas de colaborar.

Por qué falla en la práctica

Los investigadores empezaron a poner a prueba la afirmación de Osborn a finales de los años cincuenta, y los resultados han sido coherentes. En 1987, Michael Diehl y Wolfgang Stroebe revisaron los estudios existentes e hicieron sus propios experimentos. Descubrieron que los «grupos nominales» (el mismo número de personas trabajando a solas, con sus ideas reunidas después) superaban a los grupos de brainstorming interactivo en número de ideas. Sus experimentos apuntaban a una causa principal.

El bloqueo de producción. Solo puede hablar una persona a la vez. Mientras esperas tu turno, olvidas la idea, la retocas o decides que ya no encaja con el rumbo que ha tomado la conversación. Cuantas más personas hay en la sala, peor.

En cualquier organización real, otras dos fuerzas lo agravan:

• El miedo a la evaluación. «Aplazar el juicio» es una regla en la pared, no un sentimiento en la sala. La gente sigue mirando la cara de su jefe. En equipos jerárquicos, el personal junior a menudo no dice nada hasta que habla la persona de más rango, y entonces le da la razón.
• La holgazanería social y la equiparación. En grupo, algunas personas se dejan llevar. Otras, sin darse cuenta, se ajustan al ritmo de quien menos aporta. La sesión se asienta en un nivel de esfuerzo cómodo y compartido.

Hay un cuarto problema habitual que los estudios de laboratorio rara vez recogen: el anclaje. La primera idea que se dice en voz alta fija el marco. Si la primera propuesta es «una app», las diez ideas siguientes tienden a ser apps.

El resultado es una imagen conocida. Cuarenta minutos, un rotafolio lleno y una lista dominada por las dos o tres voces más seguras, con ideas que en su mayoría ya eran obvias antes de empezar la sesión.

Qué funciona en su lugar

El hilo común de todas las alternativas que siguen es sencillo: separar generar de debatir y proteger del grupo los primeros minutos de reflexión.

1. Brainwriting. Cada persona escribe ideas en silencio, luego pasa la hoja y la siguiente construye sobre lo que ve. La versión más conocida es el 6-3-5, publicado por Bernd Rohrbach en 1968: seis personas, tres ideas cada una, cinco minutos por ronda. Se conserva la ventaja de «construir sobre los demás» que buscaba Osborn, sin que nadie espere para hablar. Consulta la guía de brainwriting.
2. Escritura individual en silencio y luego puesta en común por turnos. Es el núcleo de la técnica de grupo nominal, desarrollada por Andre Delbecq y Andrew Van de Ven. Diez minutos a solas y, después, cada persona comparte una idea cada vez, por turnos, sin debate hasta que todas las ideas están en el muro.
3. Crazy 8s. Se dobla una hoja en ocho recuadros y se bocetan ocho variantes en ocho minutos. Popularizado a través del Design Sprint de Google Ventures, obliga a ir más allá de la primera idea, que suele ser la primera idea de todo el mundo. Consulta Crazy 8s.
4. La peor idea posible. Se piden a propósito soluciones pésimas y luego se les da la vuelta. Reduce el miedo a la evaluación porque nadie puede pasar vergüenza por una mala idea cuando el encargo son las malas ideas. Consulta la peor idea posible.
5. Generación guiada. Se da a la gente una lente en lugar de una hoja en blanco: SCAMPER, analogías de otro sector o un conjunto de preguntas «¿Cómo podríamos?». Una hoja en blanco invita a lo obvio; una restricción invita a lo concreto.

Después, y solo después, se agrupan las ideas con un diagrama de afinidad y se habla de ellas. El debate es valioso. Simplemente, en un brainstorming clásico está en el sitio equivocado.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Empezar cada ronda de ideas con al menos cinco minutos de escritura individual en silencio.
• Afinar la pregunta antes de generar nada. Una pregunta vaga produce ideas vagas, sea cual sea el formato. Nuestro artículo sobre cómo redactar un enunciado del problema lo trata.
• Pedir a la persona de más rango que comparta la última, o recoger las ideas de forma anónima.
• Mantener la generación y la evaluación en bloques separados, idealmente con una pausa entre ambos.
• Contar las ideas de todos, no solo de quienes hablaron.

Qué evitar

• Abrir con un «¿alguna idea?» a toda la sala. La primera respuesta se convierte en el ancla.
• Dejar que el facilitador apunte solo las ideas que entiende. Hay que pedir a cada autor que escriba la suya.
• Hacer una sesión abierta de 40 minutos. Las rondas cortas y cronometradas ganan a las largas y abiertas.
• Juzgar la sesión por lo animada que pareció. Hay que juzgarla por cuántas direcciones distintas acabaron en el muro.
• Votar nada más generar. Primero hay que agrupar y aclarar las ideas, y elegir con cuidado el método de votación (consulta por qué el voto por puntos te miente).

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una autoridad regional de transporte del norte de Europa buscaba ideas para reducir las citas médicas perdidas entre los pasajeros mayores que dependen de su servicio de autobús a demanda. Su primera sesión fue un brainstorming clásico con doce personas de la plantilla. El director de operaciones habló primero («mejores SMS de recordatorio») y la hora produjo unas veinte ideas, la mayoría variantes de recordatorios.

La segunda sesión reunió a las mismas personas con la misma pregunta, reformulada así: «¿Cómo podríamos facilitar que los pasajeros lleguen a una cita cuando sus planes cambian ese mismo día?». Cada persona pasó siete minutos escribiendo a solas y luego el grupo hizo tres rondas de brainwriting. El director compartió el último.

El muro recogía ahora ideas de doce personas en lugar de cuatro. Aparecieron direcciones nuevas que nadie había planteado la primera vez: conductores que pudieran reprogramar el viaje de vuelta de un pasajero desde el propio vehículo, una línea de reservas compartida con dos centros de salud locales, una tarjeta semanal impresa para los pasajeros que no usan el teléfono. Tras el diagrama de afinidad, el equipo eligió dos para prototipar. Las personas no cambiaron. Solo cambió el orden en que pensaron.

Preguntas frecuentes

¿De verdad el brainstorming es ineficaz, o también eso es un mito? La investigación es coherente: la lluvia de ideas en grupo, hablada y sin estructura, produce menos ideas que las personas trabajando a solas y reuniendo después sus ideas. El trabajo en grupo sigue teniendo valor para construir sobre las ideas, aclararlas y crear un sentimiento de propiedad compartida. Hay que situarlo después de la reflexión individual, no en su lugar.

¿Qué diferencia hay entre brainwriting y brainstorming? En el brainstorming, la gente dice las ideas en voz alta de una en una. En el brainwriting, la gente escribe las ideas en silencio y en paralelo, y luego las pasa para que otros construyan sobre ellas. Todos aportan a la vez, así que nadie espera, y a las personas más calladas se las escucha tanto como a las más seguras.

¿Cómo se hace una lluvia de ideas en silencio en remoto? Se plantea a todos la misma pregunta en un espacio compartido, se pone un temporizador de cinco a diez minutos y se pide que añadan notas sin leer al principio las de los demás. Después se abre el tablero, se deja otra ronda para construir sobre lo que se ve y solo entonces se agrupa y se debate.

Por dónde seguir

Empieza con las guías de brainwriting y Crazy 8s, y afina antes tu pregunta con las preguntas ¿Cómo podríamos?. Para saber más sobre por qué el silencio va primero, lee primero en silencio: por qué las mejores ideas llegan antes del debate. Para elegir el método adecuado en cualquier situación, consulta qué herramienta de innovación usar.