Como conseguir o apoio da alta liderança para uma ideia

A alta liderança raramente apoia ideias; ela apoia incerteza reduzida. Para conseguir um sim, ligue sua ideia a um problema que esses líderes já têm como seu, mostre evidências de um teste pequeno em vez de um grande plano, peça um compromisso específico e limitado e converse com as pessoas certas antes da reunião em que a decisão é tomada. A maioria das boas ideias é recusada não por estar errada, mas por chegar como um pedido grande e vago, sem prova nenhuma.

Este texto é para quem tem a ideia. Se você é o líder que quer facilitar que as ideias cheguem até você, leia cultura de inovação: o que é e como os líderes de fato a constroem.

Por que boas ideias são recusadas

Antes dos passos, ajuda ver a apresentação do outro lado da mesa. Um líder sênior que ouve sua ideia está pensando em:

• Nas prioridades dele. Ele tem uma lista curta de coisas pelas quais responde neste ano. Tudo o que não está nela disputa uma atenção escassa.
• No risco para ele. Se isso der errado, de quem é o nome que aparece? Em organizações públicas, o lado negativo costuma parecer maior do que o positivo.
• No custo de dizer sim. Não só dinheiro. Capital político, tempo de gestão e o precedente de aprovar algo não comprovado.
• Em quem mais apoia. Os líderes buscam sinais de que os pares e as pessoas que implementariam a ideia estão a bordo.

As pesquisadoras Jane Dutton e Susan Ashford, num artigo de 1993 sobre issue selling ("vender" um tema para a alta direção), descreveram como os gerentes de nível médio levam temas à alta gestão e por que enquadramento, momento e relacionamentos importam tanto quanto o mérito. Na prática: a mesma ideia pode ser rejeitada numa reunião e aprovada em outra, dependendo de como é apresentada.

Como conseguir apoio: oito passos

1. Comece pelo problema deles, não pela sua ideia. Encontre o problema que sua ideia resolve e com o qual um líder sênior já se importa. Consulte a estratégia, o plano anual, os KPIs que ele reporta ou o que ele disse recentemente nas reuniões gerais. Depois, abra com isso: "Você disse que reduzir os contatos repetidos dos clientes é uma prioridade neste ano. Tenho uma forma de testar uma das causas." Se você não consegue ligar sua ideia a nenhuma prioridade da liderança, essa é uma informação importante. Ou reformule, ou espere.

2. Mapeie quem importa. As decisões raramente são tomadas por uma pessoa numa única reunião. Use um mapa de stakeholders para identificar quem decide, quem essa pessoa ouve, quem teria de implementar a ideia e quem poderia se opor em silêncio. O parceiro financeiro e o responsável pelas operações muitas vezes importam tanto quanto o patrocinador.

3. Reduza o pedido. É difícil dizer sim a "aprovem um novo serviço". É fácil dizer sim a "deixem-nos testar por quatro semanas numa agência, com a equipe atual". Quebre sua ideia no menor passo capaz de produzir evidências úteis e peça só isso. Um pedido pequeno também reduz o risco pessoal de quem aprova.

4. Leve evidências, mesmo que poucas. Um teste com usuários reais vale mais do que dez slides de projeções. Antes de apresentar, faça o teste mais barato possível dentro da sua própria alçada: dez entrevistas, uma versão manual do serviço para algumas pessoas (um teste concierge) ou um protótipo em papel. Formule o que você está testando como uma hipótese. Assim, você não está pedindo que a liderança acredite em você; está mostrando algo a ela. (Mais sobre isso em como testar uma ideia antes de construí-la.)

5. Mantenha o caso de valor simples. Os líderes precisam saber o que muda se isso funcionar, para quem e quanto isso vale, mais ou menos. Um caso de valor em uma página basta: o problema, o custo do problema hoje, o que a ideia muda, o que ela exigiria e o que você saberá depois do próximo passo. Não infle os números. Pessoas seniores já viram muitas projeções otimistas e as descontam pesadamente.

6. Nomeie os riscos antes que eles o façam. Faça um pré-mortem rápido com um colega: imagine que a ideia fracassou daqui a um ano e liste por quê. Trate os dois ou três principais na sua apresentação. Levantar os riscos você mesmo gera credibilidade e elimina o motivo mais fácil para dizer não.

7. Prepare a decisão antes da reunião. Não deixe que a reunião formal seja a primeira vez que as pessoas-chave ouvem a ideia. Tenha conversas individuais curtas antes com o patrocinador e com quem tem mais chance de se opor. Pergunte quais são as preocupações e ajuste. Em muitas organizações, e sobretudo em ambientes hierárquicos, onde discordar abertamente numa reunião de diretoria é desconfortável, a decisão real é moldada nessas conversas. (Veja inovação em culturas hierárquicas.)

8. Peça uma decisão clara, com data. Termine com um pedido específico: "Podemos ter a aprovação para fazer o teste de quatro semanas a partir do dia primeiro do mês que vem, com revisão na quinta semana?" Combine de antemão que resultado justificaria o próximo passo e qual significaria parar. Se a resposta for não, pergunte que evidência a mudaria. Um não claro, com motivo, é mais útil do que um educado "vamos retomar isso depois".

Ao apresentar, comece pela resposta. O Princípio da Pirâmide de Barbara Minto, desenvolvido a partir do trabalho dela na McKinsey, é a referência no assunto: diga primeiro sua recomendação, depois os motivos que a sustentam e, por fim, os detalhes. Pessoas seniores costumam decidir nos primeiros minutos.

Um exemplo

Ilustrativo. Uma designer de serviços de uma prefeitura na Nova Zelândia acredita que os moradores relatariam mais buracos e problemas nas ruas se pudessem fazer isso por mensagem de texto, em vez de pelo formulário on-line da prefeitura. Sua primeira tentativa é uma proposta de dez slides para um novo canal de denúncias. Ela é educadamente adiada.

Ela tenta de novo. Percebe que as metas anuais do diretor de infraestrutura incluem reparos mais rápidos e que a demora nos relatos atrasa os reparos. Ela cria um número temporário num bairro por três semanas, com uma colega registrando manualmente as mensagens no sistema existente. Os moradores enviam mais relatos, com fotos, do que o formulário on-line recebeu daquele bairro no mesmo período.

Antes da reunião seguinte da liderança, ela se encontra com o adjunto do diretor e com a responsável pelo atendimento ao cidadão, preocupada com a carga de trabalho da equipe. Ela acrescenta um limite de volume ao piloto. Na reunião, abre com uma única frase: "Um teste de três semanas num bairro indica que os relatos por mensagem fazem chegar mais problemas, e eu gostaria de aprovação para estendê-lo a três bairros por dois meses." Ela consegue, com uma data de revisão clara.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Ligue sua ideia a uma prioridade que a liderança já tem como sua.
• Peça o menor passo que produza evidências.
• Teste algo dentro da sua própria alçada antes de apresentar.
• Levante você mesmo os principais riscos.
• Converse individualmente com as pessoas-chave antes da reunião formal.

Não faça

• Abrir com a solução e um longo histórico.
• Pedir um orçamento completo para uma ideia não testada.
• Inflar os benefícios. Isso custa sua credibilidade também para a próxima ideia.
• Surpreender uma pessoa sênior diante dos pares dela.
• Aceitar um vago "vamos conversar depois". Pergunte o que mudaria a resposta.

Perguntas frequentes

Como apresentar uma ideia para a diretoria? Comece pelo problema com o qual eles se importam, dê sua recomendação em uma frase, mostre as evidências de um teste pequeno, nomeie os riscos e como vai gerenciá-los e peça uma decisão específica e limitada. Limite-se a poucos minutos e a uma ou duas páginas.

E se a liderança disser não? Pergunte que evidência mudaria a visão deles e se um teste menor seria aceitável. Muitas vezes um não é um "não assim" ou um "ainda não". Se a ideia não se liga a nenhuma prioridade atual, pode ser melhor esperar o momento certo do que continuar insistindo.

Como conseguir buy-in se eu não sou sênior? Construa aliados primeiro: seu próprio gestor, as pessoas que implementariam a ideia e alguém próximo de quem decide. Deixe seu gestor dividir o crédito e a apresentação. Gerentes de nível médio podem ser aliados fortes se enxergarem algo ali para os próprios objetivos; veja gerentes de nível médio: os bloqueadores silenciosos e como conquistá-los.

Para onde ir agora

Os guias de método que mais ajudam são o mapa de stakeholders para descobrir quem importa, o caso de valor para um argumento de uma página, o teste concierge para evidências baratas e o pré-mortem para nomear os riscos primeiro. Mais nos guias de método.