Cómo conseguir que la alta dirección respalde una idea

La alta dirección rara vez respalda ideas; respalda una incertidumbre menor. Para conseguir un sí, hay que vincular la idea a un problema del que ya son responsables, mostrar evidencia de una prueba pequeña en lugar de un gran plan, pedir un compromiso concreto y limitado, y hablar con las personas adecuadas antes de la reunión en la que se toma la decisión. La mayoría de las buenas ideas se rechazan no porque estén equivocadas, sino porque llegan como peticiones grandes y vagas, sin ninguna prueba.

Este artículo es para quien tiene la idea. Si eres el líder que intenta facilitar que las ideas salgan adelante, lee cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes.

Por qué se rechazan las buenas ideas

Antes de los pasos, ayuda ver la propuesta desde el otro lado de la mesa. Un alto directivo que escucha una idea está pensando en:

• Sus prioridades. Tiene una lista corta de cosas de las que responde este año. Todo lo que no esté en ella compite por una atención escasa.
• El riesgo para sí mismo. Si esto sale mal, ¿con el nombre de quién se asocia? En las organizaciones públicas, lo que se puede perder suele pesar más que lo que se puede ganar.
• El coste de decir que sí. No solo dinero. Capital político, tiempo de gestión y el precedente de aprobar algo que no está probado.
• Quién más lo apoya. Los líderes buscan señales de que sus pares y las personas que tendrían que ponerlo en marcha están a bordo.

Las investigadoras Jane Dutton y Susan Ashford, en un artículo de 1993 sobre la «venta de asuntos» (issue selling), describieron cómo los mandos intermedios plantean asuntos a la alta dirección y por qué el enfoque, el momento y las relaciones importan tanto como los méritos. En la práctica: la misma idea puede rechazarse en una reunión y aprobarse en otra, según cómo se presente.

Cómo conseguir el respaldo: ocho pasos

1. Partir de su problema, no de la idea. Encontrar el problema que resuelve la idea y que a un alto directivo ya le importa. Revisar la estrategia, el plan anual, los KPI de los que informa o lo que ha dicho últimamente en las reuniones generales. Y empezar por ahí: «Ha dicho que reducir los contactos repetidos de clientes es una prioridad este año. Tengo una forma de probar una de sus causas». Si la idea no se puede conectar con ninguna prioridad de la dirección, esa es una información importante. O se replantea o se espera.

2. Mapear quién importa. Las decisiones rara vez las toma una sola persona en una sola reunión. Un mapa de partes interesadas sirve para identificar a quien decide, a las personas a las que escucha, a quienes tendrían que ponerlo en práctica y a quienes podrían oponerse sin hacer ruido. El responsable de finanzas y el de operaciones suelen importar tanto como el patrocinador.

3. Reducir la petición. A «aprobar un servicio nuevo» cuesta decir que sí. A «probarlo cuatro semanas en una sucursal con el personal actual», no. Hay que dividir la idea en el paso más pequeño que produzca evidencia útil y pedir solo eso. Una petición pequeña también reduce el riesgo personal de quien la aprueba.

4. Llevar evidencia, aunque sea poca. Una prueba con usuarios reales gana a diez diapositivas de proyecciones. Antes de presentar, conviene hacer la prueba más barata posible dentro del propio margen de autoridad: diez entrevistas, una versión manual del servicio para unas pocas personas (un test concierge) o un prototipo en papel. Plantear lo que se prueba como una hipótesis. Así no se le pide a la dirección que crea, se le enseña algo. (Más sobre esto en cómo probar una idea antes de construirla.)

5. Hacer sencillo el caso de valor. Los líderes necesitan saber qué cambia si esto funciona, para quién y, más o menos, cuánto vale. Basta con un caso de valor de una página: el problema, lo que cuesta hoy, qué cambia la idea, qué haría falta y qué se sabrá después del siguiente paso. Sin inflar las cifras. Los altos directivos han visto muchas proyecciones optimistas y las descuentan mucho.

6. Nombrar los riesgos antes que ellos. Hacer un premortem breve con un compañero: imaginar que la idea ha fracasado dentro de un año y anotar por qué. Abordar los dos o tres principales en la presentación. Plantear uno mismo los riesgos genera credibilidad y elimina el motivo más fácil para decir que no.

7. Preparar la decisión de antemano. La reunión formal no debería ser la primera vez que las personas clave oyen hablar de la idea. Conviene tener antes conversaciones breves e individuales con el patrocinador y con quienes tienen más probabilidades de oponerse. Preguntarles qué les preocupa y ajustar. En muchas organizaciones, y en particular en entornos jerárquicos donde discrepar abiertamente en una reunión de alto nivel resulta incómodo, la decisión real se fragua en esas conversaciones. (Ver innovación en culturas jerárquicas.)

8. Pedir una decisión clara, con fecha. Terminar con una petición concreta: «¿Podemos tener la aprobación para hacer la prueba de cuatro semanas a partir del día uno del mes que viene, con una revisión la quinta semana?». Acordar de antemano qué resultado justificaría el siguiente paso y cuál significaría parar. Si la respuesta es no, preguntar qué evidencia la cambiaría. Un no claro y razonado es más útil que un educado «ya lo retomaremos».

Al presentar, hay que empezar por la respuesta. El Principio de la Pirámide de Barbara Minto, desarrollado a partir de su trabajo en McKinsey, es la referencia de cabecera para esto: primero la recomendación, después los argumentos que la sostienen y luego el detalle. Los altos directivos suelen decidir en los primeros minutos.

Un ejemplo

Ilustrativo. Una diseñadora de servicios de un ayuntamiento de Nueva Zelanda cree que los vecinos informarían de más baches y desperfectos en la calle si pudieran hacerlo por SMS en lugar de con el formulario en línea del ayuntamiento. Su primer intento es una propuesta de diez diapositivas para un nuevo canal de avisos. La aplazan con mucha educación.

Lo vuelve a intentar. Se da cuenta de que los objetivos anuales del director de infraestructuras incluyen reducir los tiempos de reparación, y de que la lentitud de los avisos retrasa las reparaciones. Habilita un número provisional en un distrito durante tres semanas, con una compañera que registra los mensajes a mano en el sistema existente. Los vecinos envían más avisos, con fotos, de los que había recibido el formulario en línea de ese distrito en el mismo periodo.

Antes de la siguiente reunión de dirección, se reúne con el adjunto del director y con la responsable de atención a la ciudadanía, a quien le preocupa la carga de trabajo del personal. Añade un límite al volumen del piloto. En la reunión, abre con una frase: «Una prueba de tres semanas en un distrito indica que con los avisos por SMS se comunican más desperfectos, y me gustaría tener la aprobación para ampliarla a tres distritos durante dos meses». Lo consigue, con una fecha de revisión clara.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Conectar la idea con una prioridad de la que ya responde la dirección.
• Pedir el paso más pequeño que produzca evidencia.
• Probar algo dentro del propio margen de autoridad antes de presentar.
• Plantear uno mismo los riesgos principales.
• Hablar con las personas clave de una en una antes de la reunión formal.

Qué no hacer

• Empezar por la solución y una larga historia previa.
• Pedir un presupuesto completo para una idea sin probar.
• Inflar los beneficios. Cuesta credibilidad también para la siguiente idea.
• Sorprender a un alto directivo delante de sus pares.
• Aceptar un vago «ya lo hablaremos». Preguntar qué cambiaría la respuesta.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se presenta una idea a la alta dirección? Empezando por el problema que les importa, dando la recomendación en una frase, mostrando la evidencia de una prueba pequeña, nombrando los riesgos y cómo se van a gestionar, y pidiendo una decisión concreta y limitada. Que no ocupe más de unos minutos y una o dos páginas.

¿Y si la dirección dice que no? Preguntar qué evidencia les haría cambiar de opinión y si sería aceptable una prueba más pequeña. Un no suele ser un «así no» o un «todavía no». Si la idea no conecta con ninguna prioridad actual, puede ser mejor esperar el momento adecuado que seguir insistiendo.

¿Cómo consigo apoyos si no tengo un cargo directivo? Primero, construyendo alianzas: con tu propio responsable, con las personas que lo pondrían en práctica y con alguien cercano a quien decide. Deja que tu responsable comparta el mérito y la presentación. Los mandos intermedios pueden ser aliados muy sólidos si ven algo que les ayuda en sus propios objetivos; ver mandos intermedios: los bloqueadores silenciosos y cómo ganárselos.

Por dónde seguir

Las guías de método que más ayudan son el mapa de partes interesadas para encontrar quién importa, el caso de valor para un argumento en una página, el test concierge para obtener evidencia barata y el premortem para nombrar primero los riesgos. Hay más en las guías de método.