Lab d'innovation, centre d'excellence ou cellule innovation ?
Lab d'innovation, centre d'excellence ou cellule innovation ? Mission, équipe, livrables et risques comparés, et comment choisir ou combiner les modèles.
Lab d'innovation, centre d'excellence ou cellule innovation ?
Optez pour un lab d'innovation quand il faut tester des réponses nouvelles à des problèmes complexes que personne n'a encore résolus. Optez pour un centre d'excellence quand vous savez déjà comment une chose doit être faite et qu'il faut la faire de manière homogène, selon un standard, dans toute l'organisation. Optez pour une cellule innovation quand l'organisation a besoin que quelqu'un pilote l'innovation comme un système : stratégie, gouvernance, portefeuille et reporting. Beaucoup d'organisations matures finissent avec une cellule qui fait tourner un petit lab et s'appuie sur un ou plusieurs centres d'excellence.
Ces appellations sont employées de façon assez libre : les intitulés de votre organigramme comptent moins que la mission confiée à chaque équipe. Cet article compare les missions. Pour un panorama complet des labs, voir Qu'est-ce qu'un lab d'innovation, et pourquoi la plupart échouent.
Les trois modèles côte à côte
| Lab d'innovation | Centre d'excellence | Cellule innovation | |
|---|---|---|---|
| Mission principale | Explorer et tester des réponses nouvelles à des problèmes non résolus | Diffuser des pratiques éprouvées et des standards dans une discipline | Piloter l'innovation comme un système à l'échelle de l'organisation |
| Question type | « Est-ce que cela fonctionne pour les personnes concernées ? » | « Quelle est la bonne façon de faire, et tout le monde s'y tient-il ? » | « Investissons-nous dans les bonnes innovations, et produisent-elles des résultats ? » |
| Mode de travail | Défi après défi, expérimental, en temps limité | Continu, en conseil, fixation de standards, formation | Cycles de planification, gouvernance, revues de portefeuille |
| Livrables types | Concepts testés, prototypes, décisions de poursuivre ou d'arrêter | Guides de pratique, standards, formations, revues, appui d'experts | Stratégie d'innovation, portefeuille, politiques, reporting à la direction |
| Équipe | Petite et mixte : recherche, facilitation, prototypage | Spécialistes d'un domaine, souvent seniors | Managers et analystes, en lien avec toutes les directions |
| Indicateurs de réussite | Décisions prises, idées adoptées ou arrêtées sur la base de preuves | Adoption des standards, qualité, moins de reprises | Équilibre du portefeuille, résultats livrés, maturité dans la durée |
| Risque principal | Des résultats qui ne débouchent nulle part | Devenir un goulet d'étranglement ou une police interne | Devenir un service de reporting coupé du terrain |
Quand un lab d'innovation est pertinent
Un lab est pertinent quand le problème est réellement incertain. Vous ne savez pas encore quelle est la réponse, à qui elle doit servir, ni si les gens l'utiliseront. Les signes habituels :
- Des plaintes ou des défaillances récurrentes que les projets précédents n'ont pas réglées.
- Une nouvelle politique ou un nouveau service pour lesquels personne ne dispose d'un modèle éprouvé.
- Le besoin d'associer les usagers et les agents de terrain à la conception de la réponse.
Un lab n'est pas fait pour déployer à grande échelle une solution connue, ni pour porter l'ensemble de l'agenda d'innovation de l'organisation. Si vous en créez un dans un ministère ou une autorité publique, voir Comment créer un lab d'innovation dans une entité publique.
Quand un centre d'excellence est pertinent
Un centre d'excellence est pertinent quand l'organisation connaît déjà les bonnes pratiques d'une discipline et a besoin qu'elles soient appliquées de façon homogène. Par exemple : gestion de projet, analyse de données, expérience client, achats ou amélioration des processus. Son rôle est de fixer des standards, de développer les compétences, de contrôler la qualité et d'apporter une expertise.
Un centre d'excellence peut très bien soutenir l'innovation. Un centre d'excellence expérience client, par exemple, peut enseigner la cartographie du parcours client dans toute l'organisation. Mais par construction, il vise la cohérence plutôt que l'exploration. Lui demander de mener des expériences susceptibles de bousculer ses propres standards crée des tensions.
Quand une cellule innovation est pertinente
Une cellule innovation est pertinente quand l'innovation a pris assez d'ampleur pour devoir être pilotée comme un système. Elle répond à des questions comme : quelle est notre stratégie d'innovation, combien investissons-nous à court et à long terme, quelles initiatives sont financées ou arrêtées, et comment rendons-nous compte de l'avancement.
Des outils comme le modèle des trois horizons, attribué à Baghai, Coley et White, et un plan OGSM aident une cellule à relier le travail d'innovation à la stratégie. Lorsque l'organisation cherche à s'aligner sur une norme de système de management comme l'ISO 56001, publiée en 2024 comme norme d'exigences pour les systèmes de management de l'innovation, c'est généralement la cellule qui porte ce chantier. Notre article L'ISO 56001 expliquée aux praticiens le traite en détail.
Le risque, c'est la distance. Une cellule qui se contente de planifier, de gouverner et de rendre compte, sans que personne ne teste de vraies idées, devient un bureau de la paperasse.
Combiner les modèles
Les trois modèles fonctionnent mieux ensemble, avec des rôles clairs :
- La cellule fixe le cap. Elle porte la stratégie, le portefeuille et le reporting, et décide quels défis comptent le plus.
- Le lab explore. Il prend en charge les défis les plus incertains, teste des réponses et rapporte des preuves et des décisions.
- Les centres d'excellence passent à l'échelle. Une fois une réponse validée, ils aident à la diffuser selon un standard dans toute l'organisation.
Formalisez qui fait quoi avec une matrice RACI, et représentez les relations avec une cartographie des parties prenantes. L'échec le plus courant des modèles combinés est le chevauchement : la cellule se met à animer des ateliers, le lab à rédiger des politiques, et les centres d'excellence ont le sentiment qu'on empiète sur leur territoire.
Si vous ne pouvez en choisir qu'un pour commencer, utilisez une matrice de décision pondérée avec des critères comme : le degré d'incertitude de vos principaux problèmes, la quantité de pratiques éprouvées déjà disponibles, la taille de votre portefeuille d'innovation, et ce que la direction attend de voir d'ici un an. Les petites organisations commencent souvent par un lab et ajoutent plus tard un rôle de cellule. Les grandes organisations qui portent de nombreuses initiatives ont souvent besoin de la cellule en premier.
À faire, à éviter
À faire
- Définir chaque équipe par sa mission, pas par son nom.
- Donner au lab une voie pour transmettre les réponses validées à un centre d'excellence ou à une équipe opérationnelle.
- Garder la cellule proche du terrain en l'associant aux revues du lab.
- Formaliser les rôles par écrit dès que plusieurs modèles coexistent.
- Réexaminer la structure à mesure que l'innovation gagne en maturité.
À éviter
- Rebaptiser « lab » un centre d'excellence existant et attendre de lui qu'il expérimente.
- Demander à un lab de porter toute la stratégie d'innovation de l'organisation.
- Laisser une cellule innovation se réduire à un service de reporting.
- Créer les trois à la fois dans une petite organisation.
- Laisser les équipes se disputer les mêmes défis.
Un exemple illustratif
Illustratif : une organisation fictive, décrite pour montrer le schéma.
Un opérateur national de transport public en Europe disposait d'un centre d'excellence expérience client, d'une direction de la stratégie très sollicitée et d'une pression croissante pour « innover ». La direction a d'abord proposé de rebaptiser le centre d'excellence en lab d'innovation.
Le directeur de la stratégie a comparé les options avec une matrice de décision pondérée. Les plus gros problèmes de l'opérateur, comme l'affluence aux heures de pointe et une information voyageurs confuse en cas de perturbation, n'avaient pas de réponse éprouvée. Le centre d'excellence savait diffuser des standards, mais pas expérimenter.
L'opérateur a conservé le centre d'excellence tel quel, créé un petit lab de quatre personnes pour les défis incertains, et confié à la direction de la stratégie un rôle allégé de cellule innovation : porter le portefeuille et les revues trimestrielles. Le premier défi du lab a testé de nouvelles annonces de perturbation dans quelques gares. Dès qu'une version s'est révélée plus claire pour les voyageurs, le centre d'excellence l'a transformée en standard pour tout le réseau.
Les questions qu'on nous pose
Un centre d'excellence innovation, est-ce la même chose qu'un lab d'innovation ? En général, non. Un centre d'excellence diffuse des pratiques éprouvées selon un standard ; un lab teste des réponses nouvelles là où rien n'est encore éprouvé. Certaines organisations emploient les deux termes indifféremment : vérifiez ce que l'on demande réellement à l'équipe.
Avons-nous besoin d'une cellule innovation si nous avons déjà un lab ? Pas au début. Un lab peut fonctionner avec un sponsor solide. À mesure que les initiatives se multiplient, quelqu'un doit porter la stratégie, les décisions de portefeuille et le reporting : c'est le rôle de la cellule innovation.
Où placer une cellule innovation dans l'organisation ? En général près de la stratégie ou de la direction générale, pour qu'elle puisse peser sur les décisions d'investissement. Elle a besoin de liens solides avec les opérations et avec le lab éventuel, sinon elle perd le contact avec le terrain.
Pour aller plus loin
Les guides les plus utiles pour concevoir votre structure sont la matrice RACI, la cartographie des parties prenantes, la matrice de décision pondérée et les trois horizons. Lisez ensuite Qu'est-ce qu'un lab d'innovation, et pourquoi la plupart échouent et Du lab aux opérations.