Como montar um laboratório de inovação num órgão público

Para montar um laboratório de inovação num órgão público, comece por um mandato escrito e assinado por um patrocinador sênior, posicione o lab onde ele consiga alcançar os serviços que deve mudar, monte uma equipe pequena e diversa e prove o seu valor em dois ou três desafios reais antes de pedir uma sala ou uma marca. Labs no governo vivem ou morrem pela governança, não pela criatividade, por isso a maior parte dos passos abaixo trata de autoridade, responsabilidade e prestação de contas.

Este artigo é o complemento prático, específico para o governo, de O que é um laboratório de inovação, e por que a maioria fracassa.

Passo 1: Tenha o mandato por escrito

Um "sim, pode seguir" verbal de um líder sênior não é um mandato. No governo, as pessoas mudam de cargo com frequência, e um lab que não está no papel desaparece junto com o seu patrocinador.

Escreva uma página e colete a assinatura. Ela deve dizer:

1. Propósito. Que tipos de problema o lab trabalha, em uma frase. Por exemplo: "redesenhar serviços voltados ao cidadão que geram contatos repetidos ou reclamações".
2. Patrocinador. O executivo nomeado que é dono do lab, mais um patrocinador adjunto da área de operações.
3. Direitos de decisão. O que o lab pode fazer sem nova aprovação: conversar com cidadãos, fazer testes pequenos, acessar dados dos serviços, convidar servidores de outras áreas por um número definido de dias.
4. Limites. O que o lab não vai fazer: construir sistemas de TI, substituir escritórios de projetos existentes ou conduzir consultas públicas que pertencem a outra unidade.
5. Ponto de revisão. Uma data, geralmente depois de doze meses, em que o patrocinador decide se continua, muda ou encerra o lab, com base em evidências combinadas.

Passo 2: Escolha onde o lab fica

O posicionamento decide o que o lab consegue alcançar. Há três opções comuns, cada uma com uma contrapartida:

• Ligado ao dirigente máximo do órgão ou à área de estratégia. Autoridade e visibilidade fortes, mas o risco de ser visto como projeto da cúpula, e não como serviço para as áreas.
• Ligado a uma diretoria de serviços ou de operações. Perto dos problemas reais e com adoção mais fácil, mas com mais dificuldade para atuar entre diretorias.
• Ligado à transformação digital ou à TI. Acesso a dados e tecnologia, mas o lab é puxado para projetos de tecnologia e se afasta de políticas e processos.

Seja qual for a escolha, mapeie as relações com um mapa de stakeholders antes do lançamento: quem precisa apoiar o lab, quem poderia bloqueá-lo e quem só precisa ser mantido informado. Se você ainda está decidindo se um lab é mesmo a estrutura certa, compare com as alternativas em Laboratório de inovação, centro de excelência ou unidade de inovação.

Passo 3: Monte uma equipe pequena e diversa

De quatro a seis pessoas bastam para começar. Entre elas, você precisa de:

• Alguém que já tenha conduzido pesquisa com usuários de serviços.
• Um facilitador habilidoso, capaz de segurar uma sala de dirigentes seniores.
• Alguém que faça protótipos rápidos: formulários, roteiros, telas simuladas, simulações do serviço.
• Uma pessoa da casa, respeitada, que saiba como as decisões são realmente tomadas no órgão e consiga uma reunião com qualquer diretor.

Esse último papel costuma faltar, e essa ausência é o principal motivo para os labs ficarem à margem da organização. Traga servidores de outras diretorias, cedidos por um período definido, para cada desafio. Eles trazem conhecimento para dentro e levam os métodos de volta.

Esclareça os papéis cedo com uma matriz RACI para cada desafio: quem é dono da decisão, quem executa o trabalho, quem é consultado e quem é informado.

Passo 4: Escolha dois ou três primeiros desafios que tenham dono

Os seus primeiros desafios são o seu caso de negócio. Escolha-os com estes critérios:

1. Um diretor nomeado é dono do problema e quer resolvê-lo.
2. O problema afeta cidadãos, empresas ou servidores de um jeito visível.
3. Um primeiro resultado útil é possível em até três meses.
4. Mudar o serviço não exige nova legislação.
5. Há dados ou acesso aos usuários disponíveis.

Use uma árvore de problemas com o dono do problema para separar causas de sintomas antes de assumir o compromisso. Evite transformações emblemáticas como primeiros desafios; elas são lentas, políticas e difíceis de atribuir. O método detalhado de seleção está em Como escolher os primeiros desafios do seu lab.

Passo 5: Resolva compras, dados e ética antes de precisar

Labs no governo costumam travar no segundo mês, não por causa do trabalho, mas porque um teste pequeno precisa de uma autorização que ninguém tem. Prepare com antecedência:

• Compras. Combine um caminho simples para aquisições pequenas, como impressão, incentivos para participantes de pesquisa ou um contrato curto com um especialista.
• Acesso a dados. Combine com o dono dos dados quais dados do serviço o lab pode ver, em que formato e quem aprova.
• Pesquisa com cidadãos. Escreva um termo de consentimento curto e um protocolo para entrevistas e observação, validados com as áreas jurídica e de privacidade.
• Testes em serviços reais. Combine com antecedência como é um teste pequeno em ambiente real, por exemplo um teste concierge, em que servidores entregam manualmente um novo serviço a alguns cidadãos antes de qualquer mudança de sistema.

Passo 6: Relate decisões, não atividade

Desde o primeiro trimestre, relate o que mudou por causa do lab: decisões tomadas, serviços ajustados, projetos encerrados ou redirecionados. Monte uma árvore de KPIs simples que ligue o trabalho do lab a indicadores que o órgão já acompanha, como contatos repetidos, tempo de processamento ou reclamações.

Planeje como vai se comunicar com patrocinadores, diretores e servidores usando um plano de comunicação com stakeholders. Atualizações curtas e regulares para os diretores importam mais do que um relatório anual caprichado.

Passo 7: Desenhe a passagem desde o início

Todo desafio precisa responder, já na entrada, a uma pergunta: se isso funcionar, quem vai operar, e com que orçamento? Sem essa resposta, pilotos bem-sucedidos ficam meses esperando. Veja Do lab para a operação: a passagem que ninguém planeja.

Erros comuns

• Inaugurar a sala antes do trabalho. Um espaço com marca e uma cerimônia de abertura criam expectativas que o lab ainda não consegue atender.
• Um único patrocinador. Quando essa pessoa muda de cargo, o lab fica órfão.
• Aceitar desafios sem dono. O resultado vai ser admirado e ignorado.
• Virar a equipe de eventos do órgão. Labs que precisam conduzir todo workshop e todo hackathon perdem tempo para os desafios reais.
• Esconder os projetos encerrados. No governo, um "não" barato e precoce é uma evidência valiosa. Relate.
• Correr atrás de prêmios externos antes de resultados internos. O reconhecimento fora do órgão não protege um lab cujos diretores não veem benefício.

Um exemplo ilustrativo

Ilustrativo: uma organização inventada, descrita para mostrar o padrão.

A administração tributária nacional de um país europeu de porte médio criou um lab ligado ao seu diretor-geral adjunto, com o chefe de atendimento ao contribuinte como copatrocinador. O mandato cabia numa página e fixava uma data de revisão doze meses depois.

A equipe de cinco pessoas incluía um auditor fiscal veterano que conhecia cada chefe de diretoria pelo nome. O primeiro desafio, cujo dono era o chefe de atendimento ao contribuinte, era entender por que tantos pequenos comerciantes entregavam a declaração com atraso no primeiro ano. As entrevistas mostraram que muitos não sabiam que o primeiro prazo era diferente dos seguintes.

O lab fez um teste concierge: durante um mês, servidores telefonaram para algumas dezenas de novos comerciantes antes do primeiro prazo. Os atrasos nesse grupo caíram de forma perceptível. A diretoria de atendimento então incorporou o lembrete ao seu processo padrão, com orçamento próprio.

Na revisão de doze meses, o lab apresentou quatro decisões, duas ideias encerradas e uma mudança de processo adotada. O patrocinador renovou o mandato e o ampliou.

Perguntas frequentes

Um laboratório de inovação no governo precisa de orçamento próprio? Precisa de um orçamento pequeno e protegido para testes e pesquisa, além dos salários da equipe central. Não deveria precisar de grandes orçamentos de projeto; esses pertencem às diretorias que adotam os resultados.

A quem um laboratório de inovação no governo deve se reportar? A um executivo sênior com autoridade sobre as diretorias, com um copatrocinador da área de operações. A linha de reporte importa menos do que ter dois patrocinadores comprometidos e um mandato escrito.

Qual a diferença entre um lab no governo e um escritório de transformação digital? Um escritório de transformação digital entrega mudanças tecnológicas em todo o órgão. Um lab testa se uma mudança de serviço, processo ou política vai funcionar para as pessoas afetadas, muitas vezes antes de qualquer tecnologia ser escolhida. Os dois funcionam melhor como parceiros.

Para onde ir agora

Os guias mais úteis nos primeiros meses de um lab no governo são o mapa de stakeholders, a árvore de problemas, o teste concierge e a árvore de KPIs. Para o quadro mais amplo, leia O que é um laboratório de inovação, e por que a maioria fracassa e 5 motivos pelos quais laboratórios de inovação fecham no segundo ano.