Cómo crear un laboratorio de innovación en una entidad pública

Para crear un laboratorio de innovación en una entidad pública hay que empezar por un mandato escrito y firmado por un patrocinador de alto nivel, situar el laboratorio donde pueda llegar a los servicios que debe cambiar, dotarlo de un equipo pequeño y mixto y demostrar su valor con dos o tres retos reales antes de pedir una sala o una marca. Los laboratorios públicos viven o mueren por la gobernanza, no por la creatividad, así que la mayoría de los pasos siguientes tratan de autoridad, responsabilidad e informes.

Este artículo es el complemento práctico, específico para la administración pública, de qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa.

Paso 1: conseguir el mandato por escrito

Un «sí, adelante» verbal de un alto cargo no es un mandato. En la administración, la gente cambia de puesto a menudo, y un laboratorio que no está por escrito desaparece con su patrocinador.

Hay que redactar una página y conseguir que se firme. Debe recoger:

1. Propósito. En qué tipo de problemas trabaja el laboratorio, en una frase. Por ejemplo: «rediseñar los servicios de atención a la ciudadanía que generan contactos repetidos o quejas».
2. Patrocinador. El directivo, con nombre, que es responsable del laboratorio, más un patrocinador adjunto del área de operaciones.
3. Capacidad de decisión. Lo que el laboratorio puede hacer sin más aprobaciones: hablar con la ciudadanía, hacer pruebas pequeñas, acceder a datos del servicio, invitar a personal de otros departamentos durante un número de días fijado.
4. Límites. Lo que el laboratorio no hará: desarrollar sistemas informáticos, sustituir a las oficinas de proyectos existentes ni llevar a cabo consultas públicas que correspondan a otra unidad.
5. Punto de revisión. Una fecha, normalmente a los doce meses, en la que el patrocinador decide si el laboratorio continúa, cambia o se cierra, en función de una evidencia acordada.

Paso 2: decidir dónde se ubica el laboratorio

La ubicación decide lo que el laboratorio puede tocar. Hay tres opciones habituales, cada una con sus pros y contras:

• Bajo la máxima autoridad de la entidad o la oficina de estrategia. Mucha autoridad y visibilidad, pero con el riesgo de que se vea como el proyecto de la dirección y no como un servicio a los departamentos.
• Bajo una dirección de servicios u operaciones. Cerca de los problemas reales y con una adopción más fácil, pero le cuesta más trabajar de forma transversal entre direcciones.
• Bajo transformación digital o informática. Acceso a datos y tecnología, pero el laboratorio acaba arrastrado hacia proyectos tecnológicos y lejos de las políticas y los procesos.

Se elija lo que se elija, antes del lanzamiento conviene trazar las relaciones con un mapa de partes interesadas: quién tiene que apoyar el laboratorio, quién podría bloquearlo y a quién basta con mantener informado. Si todavía no está claro que un laboratorio sea la estructura adecuada, se puede comparar con las alternativas en laboratorio de innovación, centro de excelencia o unidad de innovación.

Paso 3: formar un equipo pequeño y mixto

Para empezar bastan entre cuatro y seis personas. Entre todas tienen que cubrir:

• Alguien que haya hecho investigación con usuarios de servicios.
• Un facilitador experto, capaz de manejar una sala llena de altos cargos.
• Alguien que sepa hacer prototipos rápidos: formularios, guiones, pantallas simuladas, recorridos por el servicio.
• Una persona de la casa respetada, que sepa cómo se toman realmente las decisiones en la entidad y que pueda conseguir una reunión con cualquier director.

Ese último rol suele faltar, y su ausencia es la principal razón por la que los laboratorios se quedan en los márgenes de la organización. Conviene incorporar a personal de otras direcciones en comisión de servicios a cada reto durante un periodo fijo. Traen conocimiento y, al volver, se llevan los métodos.

Hay que aclarar pronto los roles con una matriz RACI para cada reto: quién es responsable de la decisión, quién hace el trabajo, a quién se consulta y a quién se informa.

Paso 4: elegir dos o tres primeros retos con responsable

Los primeros retos son la justificación del laboratorio. Hay que elegirlos con estas pruebas:

1. Un director con nombre es responsable del problema y quiere resolverlo.
2. El problema afecta a la ciudadanía, a las empresas o al personal de una forma visible.
3. Es posible obtener un primer resultado útil en tres meses.
4. Cambiar el servicio no requiere una ley nueva.
5. Hay datos disponibles o acceso a los usuarios.

Antes de comprometerse, conviene usar un árbol de problemas con el responsable para separar causas de síntomas. Hay que evitar las grandes transformaciones emblemáticas como primeros retos: son lentas, políticas y difíciles de atribuir. El método de selección detallado está en cómo elegir los primeros retos del laboratorio.

Paso 5: resolver compras, datos y ética antes de necesitarlos

Los laboratorios públicos se atascan a menudo en el segundo mes, no por el trabajo, sino porque una prueba pequeña necesita un permiso que nadie tiene. Hay que prepararlo de antemano:

• Compras. Acordar una vía sencilla para compras pequeñas, como impresión, incentivos para los participantes en la investigación o un contrato breve con un especialista.
• Acceso a datos. Acordar con el responsable de los datos qué datos del servicio puede ver el laboratorio, en qué formato y quién da el visto bueno.
• Investigación con la ciudadanía. Redactar un formulario de consentimiento breve y un protocolo para entrevistas y observación, validados con los compañeros de los servicios jurídicos y de protección de datos.
• Pruebas en servicios en funcionamiento. Acordar de antemano cómo es una pequeña prueba en real, por ejemplo un test concierge en el que el personal presta un servicio nuevo de forma manual a unos pocos ciudadanos antes de cambiar ningún sistema.

Paso 6: informar de decisiones, no de actividad

Desde el primer trimestre, hay que informar de lo que ha cambiado gracias al laboratorio: decisiones tomadas, servicios ajustados, proyectos parados o redirigidos. Conviene construir un árbol de KPI sencillo que vincule el trabajo del laboratorio con indicadores que ya importan a la entidad, como los contactos repetidos, el tiempo de tramitación o las quejas.

Hay que planificar cómo comunicarse con patrocinadores, directores y personal mediante un plan de comunicación con partes interesadas. Las actualizaciones breves y periódicas a los directores importan más que una memoria anual pulida.

Paso 7: diseñar el traspaso desde el principio

Cada reto necesita, desde su entrada, una respuesta a una pregunta: si esto funciona, ¿quién lo gestiona y con qué presupuesto? Sin esa respuesta, los pilotos que salen bien esperan meses. Véase del laboratorio a operaciones: el traspaso que nadie planifica.

Errores habituales

• Inaugurar la sala antes que el trabajo. Un espacio con marca propia y una ceremonia de apertura crean expectativas que el laboratorio todavía no puede cumplir.
• Un solo patrocinador. Cuando esa persona cambia de puesto, el laboratorio se queda huérfano.
• Aceptar retos sin responsable. El resultado se admirará y se ignorará.
• Convertirse en el equipo de eventos de la entidad. Los laboratorios a los que se pide organizar cada taller y cada hackathon se quedan sin tiempo para los retos de verdad.
• Ocultar los proyectos parados. En la administración, un «no» temprano y barato es una evidencia valiosa. Hay que comunicarlo.
• Perseguir premios externos antes que resultados internos. El reconocimiento fuera de la entidad no protege a un laboratorio cuyos directores no ven ningún beneficio.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, descrita para mostrar el patrón.

La administración tributaria nacional de un país europeo de tamaño medio creó un laboratorio dependiente de su director general adjunto, con la directora de atención al contribuyente como copatrocinadora. El mandato cabía en una página y fijaba una fecha de revisión a doce meses.

El equipo de cinco personas incluía a un funcionario de Hacienda con muchos años en la casa que conocía por su nombre a cada director. El primer reto, del que era responsable la directora de atención al contribuyente, era por qué tantos pequeños comerciantes presentaban tarde sus declaraciones durante su primer año. Las entrevistas mostraron que muchos no sabían que su primer plazo era distinto de los siguientes.

El laboratorio hizo un test concierge: durante un mes, el personal llamó por teléfono a unas cuantas decenas de comerciantes nuevos antes de su primer plazo. Las presentaciones fuera de plazo en ese grupo bajaron de forma notable. La dirección del servicio incorporó después el recordatorio a su proceso estándar, con su propio presupuesto.

En la revisión de los doce meses, el laboratorio presentó cuatro decisiones, dos ideas paradas y un cambio de proceso adoptado. El patrocinador renovó el mandato y lo amplió.

Preguntas frecuentes

¿Necesita un laboratorio de innovación pública su propio presupuesto? Necesita un presupuesto pequeño y protegido para pruebas e investigación, y los salarios de su equipo central. No debería necesitar grandes presupuestos de proyecto; esos corresponden a las direcciones que adoptan los resultados.

¿De quién debe depender un laboratorio de innovación pública? De un alto directivo con autoridad sobre varias direcciones, con un copatrocinador del área de operaciones. La línea jerárquica importa menos que contar con dos patrocinadores comprometidos y un mandato por escrito.

¿En qué se diferencia un laboratorio público de una oficina de transformación digital? Una oficina de transformación digital ejecuta el cambio tecnológico en toda la entidad. Un laboratorio prueba si un cambio de servicio, proceso o política funcionará para las personas afectadas, a menudo antes de elegir ninguna tecnología. Funcionan mejor como socios.

Por dónde seguir

Las guías más útiles en los primeros meses de un laboratorio público son el mapa de partes interesadas, el árbol de problemas, el test concierge y el árbol de KPI. Para el panorama general, conviene leer qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa y 5 razones por las que se cierran los laboratorios de innovación en su segundo año.