So richten Sie ein Innovation Lab in einer Behörde ein

Um ein Innovation Lab in einer Behörde einzurichten, beginnen Sie mit einem schriftlichen Mandat, unterzeichnet von einem hochrangigen Sponsor, verorten das Lab dort, wo es die Services erreicht, die es verändern soll, besetzen es mit einem kleinen, gemischten Team und beweisen seinen Wert an zwei oder drei echten Herausforderungen, bevor Sie nach einem Raum oder einer Marke fragen. Labs in der Verwaltung stehen und fallen mit der Governance, nicht mit der Kreativität – deshalb geht es in den meisten der folgenden Schritte um Befugnisse, Verantwortung und Berichterstattung.

Dieser Artikel ist das praktische, auf die Verwaltung zugeschnittene Gegenstück zu Was ein Innovation Lab ist – und warum die meisten scheitern.

Schritt 1: Das Mandat schriftlich festhalten

Ein mündliches „Ja, legen Sie los“ einer Führungskraft ist kein Mandat. In der Verwaltung wechseln Menschen häufig die Funktion, und ein Lab ohne schriftliche Grundlage verschwindet mit seinem Sponsor.

Schreiben Sie eine Seite und lassen Sie sie unterzeichnen. Sie sollte festlegen:

1. Zweck. An welchen Arten von Problemen das Lab arbeitet, in einem Satz. Zum Beispiel: „Bürgernahe Services neu gestalten, die wiederholte Kontakte oder Beschwerden auslösen“.
2. Sponsor. Die benannte Führungskraft, die das Lab verantwortet, plus eine stellvertretende Sponsorin aus dem operativen Bereich.
3. Entscheidungsbefugnisse. Was das Lab ohne weitere Genehmigung tun darf: mit Bürgerinnen und Bürgern sprechen, kleine Tests durchführen, auf Servicedaten zugreifen, Mitarbeitende anderer Abteilungen für eine festgelegte Zahl von Tagen hinzuziehen.
4. Grenzen. Was das Lab nicht tun wird: IT-Systeme bauen, bestehende Projektbüros ersetzen oder öffentliche Konsultationen durchführen, die in die Zuständigkeit einer anderen Einheit fallen.
5. Überprüfungstermin. Ein Datum, meist nach zwölf Monaten, an dem der Sponsor auf Basis vereinbarter Belege entscheidet, ob das Lab fortgeführt, verändert oder geschlossen wird.

Schritt 2: Festlegen, wo das Lab angesiedelt ist

Die Verortung entscheidet, worauf das Lab zugreifen kann. Es gibt drei gängige Optionen, jede mit einem Zielkonflikt:

• Bei der Behördenleitung oder im Strategiestab. Hohe Autorität und Sichtbarkeit, aber das Risiko, als Projekt der Leitung statt als Dienstleistung für die Abteilungen wahrgenommen zu werden.
• In einer Fach- oder Betriebsabteilung. Nah an den echten Problemen und leichtere Übernahme, aber schwieriger, abteilungsübergreifend zu arbeiten.
• Bei der Digitalisierung oder der IT. Zugang zu Daten und Technologie, aber das Lab wird zu Technologieprojekten hingezogen und weg von Regelungen und Prozessen.

Was auch immer Sie wählen: Bilden Sie vor dem Start die Beziehungen mit einer Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse) ab – wer das Lab unterstützen muss, wer es blockieren könnte und wer einfach informiert bleiben muss. Wenn Sie noch prüfen, ob ein Lab überhaupt die richtige Struktur ist, vergleichen Sie es mit den Alternativen in Innovation Lab, Center of Excellence oder Innovationseinheit?.

Schritt 3: Ein kleines, gemischtes Team aufbauen

Vier bis sechs Personen reichen für den Anfang. Gemeinsam brauchen sie:

• Jemanden, der schon Forschung mit Nutzerinnen und Nutzern von Services durchgeführt hat.
• Eine erfahrene Moderatorin, die einen Raum voller hochrangiger Beamter führen kann.
• Jemanden, der schnelle Prototypen bauen kann: Formulare, Gesprächsleitfäden, Bildschirm-Mock-ups, Service-Durchläufe.
• Eine angesehene Person aus dem Haus, die weiß, wie Entscheidungen in der Behörde wirklich fallen, und bei jeder Abteilungsleitung einen Termin bekommt.

Diese letzte Rolle fehlt oft, und ihr Fehlen ist der Hauptgrund, warum Labs am Rand der Organisation bleiben. Ordnen Sie für jede Herausforderung Mitarbeitende aus anderen Abteilungen für einen festen Zeitraum ab. Sie bringen Wissen mit hinein und tragen die Methoden wieder hinaus.

Klären Sie die Rollen früh mit einer RACI-Matrix (Verantwortlichkeitsmatrix) für jede Herausforderung: Wer verantwortet die Entscheidung, wer macht die Arbeit, wer wird konsultiert und wer informiert?

Schritt 4: Zwei oder drei erste Herausforderungen mit Verantwortlichen auswählen

Ihre ersten Herausforderungen sind Ihr Business Case. Wählen Sie sie anhand dieser Kriterien:

1. Eine benannte Abteilungsleitung verantwortet das Problem und will es gelöst haben.
2. Das Problem betrifft Bürger, Unternehmen oder Mitarbeitende auf sichtbare Weise.
3. Ein erstes nützliches Ergebnis ist innerhalb von drei Monaten möglich.
4. Die Änderung des Service erfordert kein neues Gesetz.
5. Daten oder Zugang zu den Nutzerinnen und Nutzern sind verfügbar.

Nutzen Sie mit der verantwortlichen Person einen Problembaum (Problembaumanalyse), um Ursachen von Symptomen zu trennen, bevor Sie sich festlegen. Vermeiden Sie Leuchtturm-Transformationen als erste Herausforderungen; sie sind langsam, politisch und schwer zuzuordnen. Die ausführliche Auswahlmethode steht in So wählen Sie die ersten Herausforderungen für Ihr Lab.

Schritt 5: Beschaffung, Daten und Ethik klären, bevor Sie sie brauchen

Labs in der Verwaltung geraten oft im zweiten Monat ins Stocken – nicht wegen der Arbeit, sondern weil ein kleiner Test eine Genehmigung braucht, die niemand hat. Bereiten Sie vor:

• Beschaffung. Vereinbaren Sie einen einfachen Weg für kleine Anschaffungen wie Druckkosten, Aufwandsentschädigungen für Teilnehmende an der Forschung oder einen kurzen Vertrag mit einer Fachperson.
• Datenzugang. Vereinbaren Sie mit der datenverantwortlichen Stelle, welche Servicedaten das Lab in welcher Form einsehen darf und wer das freigibt.
• Forschung mit Bürgerinnen und Bürgern. Verfassen Sie eine kurze Einwilligungserklärung und ein Protokoll für Interviews und Beobachtungen, abgestimmt mit den Kolleginnen und Kollegen aus Recht und Datenschutz.
• Tests im laufenden Betrieb. Vereinbaren Sie vorab, wie ein kleiner Live-Test aussieht, zum Beispiel ein Concierge-Test (Concierge-MVP), bei dem Mitarbeitende einen neuen Service für wenige Bürger von Hand erbringen, bevor irgendein System geändert wird.

Schritt 6: Entscheidungen berichten, nicht Aktivität

Berichten Sie ab dem ersten Quartal, was sich durch das Lab verändert hat: getroffene Entscheidungen, angepasste Services, gestoppte oder umgelenkte Projekte. Bauen Sie einen einfachen KPI-Baum (Werttreiberbaum), der die Arbeit des Labs mit Kennzahlen verknüpft, die der Behörde bereits wichtig sind, etwa wiederholte Kontakte, Bearbeitungszeit oder Beschwerden.

Planen Sie mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan, wie Sie mit Sponsoren, Abteilungsleitungen und Mitarbeitenden kommunizieren. Kurze, regelmäßige Updates an die Abteilungsleitungen zählen mehr als ein aufwendig gestalteter Jahresbericht.

Schritt 7: Die Übergabe von Anfang an gestalten

Jede Herausforderung braucht bei der Aufnahme eine Antwort auf eine Frage: Wenn das funktioniert, wer betreibt es, und mit welchem Budget? Ohne diese Antwort warten erfolgreiche Pilotprojekte monatelang. Siehe Vom Lab in den Betrieb: die Übergabe, die niemand plant.

Häufige Fehler

• Den Raum vor der Arbeit eröffnen. Ein gebrandeter Raum und eine Eröffnungsfeier wecken Erwartungen, die das Lab noch nicht erfüllen kann.
• Nur ein Sponsor. Wechselt diese Person, ist das Lab verwaist.
• Herausforderungen übernehmen, die niemand verantwortet. Das Ergebnis wird bewundert und ignoriert.
• Zum Event-Team der Behörde werden. Labs, die jeden Workshop und jeden Hackathon ausrichten sollen, verlieren Zeit für echte Herausforderungen.
• Gestoppte Projekte verschweigen. In der Verwaltung ist ein frühes, günstiges „Nein“ ein wertvoller Beleg. Berichten Sie es.
• Externen Auszeichnungen vor internen Ergebnissen nachjagen. Anerkennung außerhalb der Behörde schützt kein Lab, dessen Abteilungsleitungen keinen Nutzen sehen.

Ein illustratives Beispiel

Illustratives Beispiel: eine erfundene Organisation, beschrieben, um das Muster zu zeigen.

Die nationale Steuerverwaltung eines mittelgroßen europäischen Landes richtete ein Lab unter ihrem stellvertretenden Generaldirektor ein, mit der Leiterin des Steuerzahlerservice als Co-Sponsorin. Das Mandat passte auf eine Seite und nannte einen Überprüfungstermin in zwölf Monaten.

Zum fünfköpfigen Team gehörte ein langjähriger Steuerbeamter, der jede Abteilungsleitung beim Namen kannte. Die erste Herausforderung, verantwortet von der Leiterin des Steuerzahlerservice, war die Frage, warum so viele Kleingewerbetreibende im ersten Jahr ihre Erklärung zu spät abgaben. Interviews zeigten, dass vielen nicht bewusst war, dass ihre erste Frist von den späteren abwich.

Das Lab führte einen Concierge-Test durch: Einen Monat lang riefen Mitarbeitende einige Dutzend neue Gewerbetreibende vor ihrer ersten Frist an. Die verspäteten Abgaben in dieser Gruppe gingen spürbar zurück. Die Fachabteilung baute die Erinnerung anschließend mit eigenem Budget in ihren Standardprozess ein.

Bei der Zwölf-Monats-Überprüfung präsentierte das Lab vier Entscheidungen, zwei gestoppte Ideen und eine übernommene Prozessänderung. Der Sponsor verlängerte das Mandat und weitete es aus.

Häufige Fragen

Braucht ein Innovation Lab in der Verwaltung ein eigenes Budget? Es braucht ein kleines, geschütztes Budget für Tests und Forschung sowie die Gehälter des Kernteams. Große Projektbudgets sollte es nicht brauchen; die gehören zu den Abteilungen, die die Ergebnisse übernehmen.

Wem sollte ein Innovation Lab in der Verwaltung unterstellt sein? Einer hochrangigen Führungskraft mit abteilungsübergreifender Autorität, mit einer Co-Sponsorin aus dem operativen Bereich. Die Berichtslinie ist weniger wichtig als zwei engagierte Sponsoren und ein schriftliches Mandat.

Worin unterscheidet sich ein Lab in der Verwaltung von einer Stabsstelle für digitale Transformation? Eine Stabsstelle für digitale Transformation setzt Technologieveränderungen in der gesamten Behörde um. Ein Lab testet, ob eine Änderung an einem Service, einem Prozess oder einer Regelung für die Betroffenen funktioniert – oft bevor überhaupt eine Technologie gewählt ist. Am besten arbeiten beide als Partner.

Wie es weitergeht

Die hilfreichsten Leitfäden in den ersten Monaten eines Labs in der Verwaltung sind die Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse), der Problembaum (Problembaumanalyse), der Concierge-Test (Concierge-MVP) und der KPI-Baum (Werttreiberbaum). Für das Gesamtbild lesen Sie Was ein Innovation Lab ist – und warum die meisten scheitern und 5 Gründe, warum Innovation Labs im zweiten Jahr geschlossen werden.