Gestión de la cartera de innovación: cómo financiar, escalar, pausar o detener

Gestionar la cartera de innovación significa revisar todos los proyectos de innovación juntos, con un ritmo fijo, y dar a cada uno una decisión clara: financiar el siguiente paso, escalarlo a la operación, pausarlo o detenerlo. No se trata de elegir de antemano a los ganadores, algo que nadie sabe hacer, sino de mover dinero y personas hacia las apuestas que más rápido aprenden y retirarlos de las que no. A continuación, una revisión que se puede hacer cada trimestre, empezando el próximo.

Por qué la mayoría de las carteras no se gestionan en absoluto

En la mayoría de las organizaciones, los proyectos de innovación se aprueban de uno en uno y no se revisan nunca. Cada uno tiene su patrocinador, su formato de informe y sus motivos para continuar. El resultado es una larga cola de proyectos medio vivos, cada uno demasiado pequeño para importar y demasiado protegido políticamente para terminar.

Una revisión de cartera cambia la unidad de decisión de «este proyecto» a «todos ellos». En cuanto los proyectos se ponen uno al lado del otro, tres cosas se vuelven evidentes: adónde va realmente el esfuerzo, qué proyectos han dejado de aprender y cuáles, prometedores, se quedan sin personas.

Este artículo da por hecho que ya existe una estrategia de innovación con campos de búsqueda y una combinación objetivo. Si no, conviene empezar por el artículo principal de esta sección: Cómo crear una estrategia de innovación en pocos talleres.

Paso 1: una sola lista con un solo formato

Reunir todos los proyectos que consumen dinero o tiempo de innovación. Para cada uno, recoger los mismos ocho campos en una sola página:

1. Nombre y responsable.
2. El campo de búsqueda al que sirve.
3. Horizonte: mejora del negocio central, extensión a un área adyacente o exploración de algo nuevo (ver tres horizontes).
4. Fase: exploración del problema, prueba de una solución, piloto o escalado.
5. Personas y dinero invertidos hasta ahora, y lo que se solicita para el siguiente periodo.
6. El supuesto más arriesgado que está probando ahora.
7. Lo que ha aprendido desde la última revisión, con evidencia.
8. Lo que pide ahora.

Hay que exigir el mismo formato a todos. Los proyectos que no sepan rellenar el campo 6 son la primera conversación.

Paso 2: mapear la cartera antes de juzgar los proyectos

Situar cada proyecto en un mapa de cartera: el horizonte en un eje, la fase en el otro y el tamaño de la burbuja según el gasto. Hacerlo antes de hablar de ningún proyecto concreto.

Después, comparar el mapa con la combinación objetivo. Patrones habituales:

• Todo en el horizonte uno. La cartera es en realidad un programa de mejora. Está bien si esa es la estrategia; es un problema si la dirección cree que está financiando el futuro.
• Mucho en las primeras fases, nada en piloto. Entran ideas y no sale nada. Suele indicar que nadie es responsable del paso a la operación.
• Unos pocos proyectos grandes se comen el presupuesto. A menudo, un proyecto estrella que se ha vuelto demasiado visible para cuestionarlo.

Acordar en la sala qué desequilibrio importa más este trimestre. Eso condiciona todas las decisiones posteriores.

Paso 3: juzgar cada proyecto con la evidencia propia de su fase

Los proyectos en fase inicial no pueden mostrar ingresos ni ahorros, y los que están en fases avanzadas no deberían escudarse en «todavía estamos aprendiendo». Hay que usar preguntas distintas en cada fase:

El modelo Stage-Gate de Robert G. Cooper convirtió esta idea en estándar: cada puerta es un punto de decisión con sus propios criterios, no un informe de avance. No hace falta todo el aparato de Stage-Gate para aplicar el principio.

Si hay que comparar varios proyectos en la misma fase, ayuda una matriz de decisión ponderada con tres o cuatro criterios acordados. Conviene mantener los criterios fijos durante un año para que las puntuaciones sigan siendo comparables.

Paso 4: dar a cada proyecto una de cuatro decisiones

Ningún proyecto sale de la revisión sin una de estas:

• Financiar. Pasa a la siguiente fase con un presupuesto definido, el siguiente supuesto identificado y una fecha para la próxima revisión. La financiación es para una fase cada vez, nunca para todo el recorrido.
• Escalar. Sale de la cartera de innovación y pasa a formar parte de la operación, con un responsable operativo y una partida presupuestaria fuera de innovación. Si nadie en la operación lo quiere, no está listo para escalar; es un piloto sin hogar.
• Pausar. Deja de consumir recursos pero se conserva, con una condición escrita para reanudarlo: que se apruebe una normativa, que un socio esté disponible, que una tecnología madure. Una pausa sin condición de reanudación es una detención que nadie se atrevió a decidir.
• Detener. Termina, lo aprendido se documenta y sus personas pasan a otro trabajo. Cómo hacerlo bien se explica en Cómo detener bien un proyecto.

«Seguir como hasta ahora» no está en la lista. Es la decisión que crea proyectos zombis.

Paso 5: reequilibrar y registrar

Después de las decisiones individuales, volver a mirar el mapa. ¿Se ha acercado la cartera a la combinación objetivo? Si todas las decisiones fueron «financiar», no se ha elegido nada; se han renovado suscripciones.

Registrar cada decisión en un registro breve: proyecto, decisión, motivo, condiciones y fecha de la próxima revisión. A lo largo de un año, este registro se convierte en la mejor evidencia de cómo asigna realmente la organización su esfuerzo de innovación, y es lo que piden los auditores y los consejos.

Paso 6: mantener el ritmo

El ritmo trimestral funciona para la mayoría de las organizaciones. El mensual es demasiado frecuente para que el trabajo exploratorio muestre avances; el anual es tan espaciado que los proyectos van a la deriva durante meses. Hay que celebrar la revisión en la misma semana de cada trimestre, presidida por el mismo patrocinador sénior y con finanzas en la sala. Y reservar las cuatro fechas siguientes antes de terminar la primera.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una aseguradora de salud regional de Canadá hizo su primera revisión trimestral de cartera con 22 proyectos. El mapa mostró 17 en el horizonte uno y en fases iniciales, dos pilotos y ningún proyecto listo para escalar.

La revisión dio como resultado: nueve financiados para una fase más, cada uno con un supuesto identificado; uno escalado (un mensaje automático sobre el estado de los siniestros, traspasado a la directora de atención al cliente con una partida presupuestaria); cuatro pausados con condiciones escritas de reanudación, tres de ellos ligados a un acuerdo de intercambio de datos pendiente; y ocho detenidos. De esos ocho, cinco no habían sabido nombrar el supuesto que estaban probando.

El presupuesto liberado fue a los dos pilotos, que funcionaban con la mitad de las personas que necesitaban. En la tercera revisión, los dos habían llegado a una decisión de escalado.

Errores habituales

• Revisar los proyectos uno a uno. Sin el mapa, cada proyecto parece razonable de forma aislada.
• Financiar proyectos completos por adelantado. Hay que financiar fases. Un compromiso de tres años con una idea no demostrada elimina el momento de cambiar de opinión.
• Usar los mismos criterios en todas las fases. Pedir un business case a una idea temprana la mata; permitir que un piloto lo evite desperdicia dinero.
• Dejar que los responsables defiendan su propio caso sin que nadie lo cuestione. Invitar a una persona cuyo trabajo sea argumentar lo contrario, o hacer un premortem rápido de las apuestas más grandes.
• Pausar como forma educada de detener. Si no hay condición de reanudación, hay que llamarlo detención.
• Escalar sin responsable operativo. El traspaso es la decisión; una diapositiva que dice «escalar» no lo es.
• Medir la cartera por el número de proyectos. Mejor seguir el paso de una fase a otra y el valor entregado tras el escalado; un árbol de KPI ayuda a vincular ambas cosas.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre la gestión de la cartera de proyectos y la gestión de la cartera de innovación? La gestión de la cartera de proyectos suele dar por conocido el resultado y pregunta si la entrega va en plazo y dentro del presupuesto. La gestión de la cartera de innovación da por incierto el resultado y pregunta si cada proyecto reduce esa incertidumbre lo bastante rápido como para merecer más dinero.

¿Qué es la regla 70-20-10 en innovación? Es una regla práctica para repartir el esfuerzo entre innovación central, adyacente y transformacional, popularizada por Bansi Nagji y Geoff Tuff en Harvard Business Review en 2012. La presentaron como un punto de partida que varía según el sector, no como un objetivo que toda organización deba copiar. Más información en Los tres horizontes en la práctica.

¿Cuántos proyectos debe tener una cartera de innovación? Tantos como se puedan dotar de personas adecuadamente. Una prueba útil: si la mayoría de los proyectos tiene menos del tiempo real de una persona, hay demasiados. Pocos proyectos con equipos de verdad aprenden más rápido que muchos proyectos con fracciones de personas.

Por dónde seguir

Las guías detrás de esta revisión: mapa de cartera, tres horizontes, mapa de supuestos y la matriz de decisión ponderada.