Les trois horizons en pratique : comment équilibrer le présent et l'avenir

Le modèle des trois horizons vous aide à vérifier si votre organisation investit uniquement dans l'activité d'aujourd'hui ou aussi dans ce qui vient ensuite. L'horizon un est le cœur de métier que vous exploitez aujourd'hui, l'horizon deux l'activité émergente qui le prolonge, et l'horizon trois l'ensemble des options qui pourraient devenir les activités de demain. En pratique, il est utile comme contrôle d'équilibre de votre portefeuille, et nuisible quand on le traite comme un calendrier ou comme un moyen d'étiqueter les personnes. Voici les étapes pour bien l'utiliser.

D'où vient le modèle, et ce qu'il dit vraiment

Le modèle a été exposé dans The Alchemy of Growth (1999) par Mehrdad Baghai, Stephen Coley et David White, alors chez McKinsey. Leur thèse : les entreprises entretiennent leur croissance en gérant trois horizons en même temps, et non l'un après l'autre :

• Horizon un : le cœur de métier, qui assure l'essentiel du chiffre d'affaires ou de la prestation de service actuels. Le travail consiste à le défendre et à l'étendre.
• Horizon deux : des activités émergentes, avec de vrais clients et une dynamique croissante, qui ont besoin d'investissements pour passer à l'échelle.
• Horizon trois : des idées, des recherches, des pilotes et de petites aventures qui pourraient devenir plus tard des activités d'horizon deux. La plupart n'y parviendront pas.

Deux autres usages du nom méritent d'être connus pour ne pas s'y perdre. Bill Sharpe et ses collègues de l'International Futures Forum ont développé une méthode distincte, Three Horizons, consacrée à la prospective et au changement systémique, décrite dans le livre de Sharpe Three Horizons: The Patterning of Hope. Et beaucoup d'équipes d'innovation emploient désormais « horizon » au sens large de durée : un à deux ans, deux à cinq ans, cinq ans ou plus. Cette lecture temporelle est répandue, mais elle perd l'idée d'origine, qui portait sur la maturité de l'activité, pas sur le calendrier.

Étape 1 : définir ce que chaque horizon signifie pour vous

Écrivez une phrase par horizon, dans vos propres termes, avant de placer quoi que ce soit. Un organisme public pourrait les définir ainsi :

• H1 : améliorer les services que nous rendons déjà, aux personnes que nous servons déjà.
• H2 : de nouveaux services ou canaux pour les publics existants, ou des services existants pour de nouveaux publics.
• H3 : d'autres manières de remplir notre mission qui, si elles fonctionnaient, changeraient le fonctionnement de l'organisme.

Sans cette étape, chaque responsable de projet placera le sien là où il paraît le plus important.

Étape 2 : placer chaque initiative honnêtement

Placez chaque projet sur une cartographie de portefeuille, en utilisant trois tests pour déterminer son horizon :

1. Pour qui est-ce ? Des usagers ou clients existants, ou de nouveaux ?
2. Qu'est-ce que cela change ? La manière dont nous fournissons le service aujourd'hui, ou ce que nous fournissons ?
3. Que savons-nous ? L'incertitude principale porte-t-elle sur l'exécution, ou sur le fait que quelqu'un en veuille ?

Un formulaire numérique qui remplace un formulaire papier relève de l'horizon un, même s'il utilise une technologie nouvelle. La technologie ne fait pas d'un projet un horizon trois ; un changement de ce que l'organisation propose, ou de ceux à qui elle le propose, si.

Étape 3 : fixer un équilibre, pas une formule

Décidez de la part de l'effort d'innovation consacrée à chaque horizon. Dans leur article de 2012 publié dans la Harvard Business Review, « Managing Your Innovation Portfolio », Bansi Nagji et Geoff Tuff décrivaient une répartition d'environ 70 % pour le cœur de métier, 20 % pour l'adjacent et 10 % pour le transformationnel parmi les entreprises étudiées, tout en précisant que le bon ratio dépend du secteur, de la position concurrentielle et du stade de développement. Un régulateur et une entreprise de technologie grand public ne devraient pas partager le même ratio.

Fixez des fourchettes plutôt que des pourcentages exacts, et revoyez-les chaque année. L'enjeu est de remarquer quand un horizon a discrètement tout absorbé.

Étape 4 : piloter chaque horizon différemment

L'erreur la plus courante consiste à gérer les trois horizons avec les mêmes règles. Ils ont des besoins différents :

Utilisez la cartographie des hypothèses pour l'horizon trois et un arbre de KPI pour les horizons un et deux. Juger un travail d'horizon trois avec des indicateurs d'horizon un est le moyen le plus rapide de le tuer.

Étape 5 : protéger l'horizon trois sans l'isoler

Le travail d'horizon trois perd tous les arbitrages budgétaires face au cœur de métier, car celui-ci a toujours un besoin urgent et certain. Protégez-le en :

• Sanctuarisant un petit budget qui ne peut être dépensé que pour l'horizon trois, revu chaque trimestre.
• Lui donnant un sponsor de haut niveau qui n'est pas aussi responsable des objectifs de l'horizon un.
• Maintenant les liens avec le cœur de métier. Les labs isolés explorent souvent des choses que l'organisation ne pourra jamais absorber. Chaque projet d'horizon trois doit nommer le responsable d'horizon un ou deux qui le reprendrait s'il fonctionnait.

Étape 6 : planifier les transitions

Les projets doivent bouger : de l'horizon trois à l'horizon deux quand ils trouvent une vraie demande, de l'horizon deux à l'horizon un quand ils entrent dans l'activité courante. La plupart des organisations ne planifient jamais ces passages, si bien que des projets prometteurs calent à la frontière. Inscrivez les points de transition sur votre feuille de route et dans la revue de portefeuille, décrite dans Gestion de portefeuille d'innovation : financer, passer à l'échelle, suspendre ou arrêter.

Exemple illustratif

Illustratif. Le réseau de bibliothèques publiques d'une grande ville néerlandaise a cartographié ses 14 projets d'innovation. Leurs responsables les avaient tous placés en horizon deux ou trois. Après application des trois tests, dix sont passés en horizon un : ils amélioraient des services existants pour des usagers existants, surtout grâce à une meilleure réservation en ligne et à une meilleure recherche dans le catalogue.

L'équipe de direction a retenu une fourchette d'environ deux tiers pour l'horizon un, un quart pour l'horizon deux et le reste pour l'horizon trois. L'horizon trois ne comptait qu'un seul vrai projet ; l'équipe a donc utilisé une matrice de scénarios pour générer des options et financé trois petites explorations : les bibliothèques comme espaces de travail de quartier, le prêt d'outils et de matériel, et l'aide aux habitants confrontés aux démarches administratives en ligne. Chacune s'est vu attribuer un responsable d'établissement nommé, qui la reprendrait si elle fonctionnait, et un objectif d'apprentissage à trois mois au lieu d'un objectif de fréquentation.

À faire, à éviter

À faire

• Définir chaque horizon dans vos propres mots avant de cartographier.
• Placer les projets selon ce qu'ils changent, pas selon la nouveauté de la technologie.
• Utiliser des indicateurs et des règles de financement différents selon l'horizon.
• Nommer le futur responsable de chaque projet d'horizon trois.
• Revoir l'équilibre au moins une fois par an.

À éviter

• Traiter les horizons comme une séquence figée. Dans son article de 2019 consacré au modèle dans la Harvard Business Review, Steve Blank soutenait que la disruption va désormais si vite que des menaces d'horizon trois peuvent surgir à l'échelle de temps de l'horizon un. Surveillez les trois à la fois.
• Copier le ratio d'une autre organisation.
• Étiqueter des personnes ou des équipes comme « gens de l'horizon un ». Le modèle décrit du travail, pas des individus.
• Laisser l'horizon trois devenir le refuge de projets que personne n'arrêtera. Il lui faut les règles d'arrêt les plus strictes, pas les plus souples ; voir Comment bien arrêter un projet.
• Rendre compte de l'horizon trois avec des objectifs de chiffre d'affaires.

Les questions qu'on nous pose

Quel est un exemple d'innovation d'horizon 3 ? Une initiative qui teste une autre manière de remplir la raison d'être de l'organisation, par exemple une banque qui explore des services pour des personnes n'ayant jamais eu de compte, ou un fournisseur d'énergie qui teste un modèle où les clients produisent et échangent leur propre énergie. Elle est modeste, incertaine, et pourrait changer ce que fait l'organisation si elle fonctionne.

Le modèle des trois horizons est-il toujours pertinent ? Comme contrôle d'équilibre d'un portefeuille, oui. Comme calendrier supposant que l'horizon trois est lointain de plusieurs années, il a été critiqué à juste titre, notamment par Steve Blank. Utilisez-le pour voir dans quoi vous investissez, pas pour prédire quand le changement arrivera.

Quelle différence entre les trois horizons et la règle des 70-20-10 ? Les trois horizons décrivent des types d'activité selon leur maturité ; le 70-20-10 est une proposition de répartition de l'effort entre travail de cœur, adjacent et transformationnel. On les combine souvent, mais le ratio est une règle empirique, pas une composante du modèle d'origine.

Pour aller plus loin

Pour la stratégie que sert cet équilibre, voyez l'article de référence Construire une stratégie d'innovation en quelques ateliers. Les guides utilisés ici : les trois horizons, cartographie de portefeuille, cartographie des hypothèses et matrice de scénarios.