Les OKR pour les équipes innovation : ce qu'il faut faire et ce qu'il faut éviter

Les OKR (objectifs et résultats clés) fonctionnent pour les équipes innovation lorsque les résultats clés mesurent ce que l'équipe apprend et fait changer, et non la quantité d'activité qu'elle produit. Un objectif énonce une direction en mots simples ; deux à quatre résultats clés montrent, chiffres à l'appui, si vous y êtes parvenus. Pour un travail exploratoire, les meilleurs résultats clés portent sur les preuves : hypothèses testées, comportements observés, décisions prises. Voici cinq choses à faire et cinq à éviter.

Un peu d'histoire

Les OKR sont nés de la pratique managériale d'Andy Grove chez Intel et ont été introduits chez Google par John Doerr en 1999 ; le livre de Doerr, Measure What Matters (2018), retrace leur histoire et leur usage. Les recommandations publiques de Google sur re:Work distinguent deux types d'OKR. Les OKR engagés doivent être entièrement atteints. Les OKR ambitieux sont volontairement exigeants, et les recommandations indiquent qu'un score régulièrement proche de 0,7 signifie que la barre est placée à peu près à la bonne hauteur.

Cette distinction compte davantage pour les équipes innovation que pour quiconque, car une grande partie de leur travail est incertaine par nature.

Pour la place des OKR dans la stratégie d'innovation au sens large, voir l'article de référence Comment bâtir une stratégie d'innovation en quelques ateliers.

À faire

1. Écrire des résultats clés sur l'apprentissage, pas sur les lancements. « Lancer l'application pilote d'ici mars » est une tâche. Cela ne dit rien de la validité de l'idée. Un résultat clé d'apprentissage nomme l'hypothèse et la preuve attendue : « D'ici mars, 40 dirigeants de petites entreprises ont utilisé le prototype, et nous savons si au moins la moitié abandonnerait leur méthode actuelle. » Partez d'une cartographie des hypothèses et transformez les hypothèses les plus risquées en résultats clés. Quand l'issue est incertaine, fixez le seuil à l'avance, comme dans un test d'hypothèse.

2. Qualifier chaque OKR d'engagé ou d'ambitieux, ouvertement. Les équipes innovation portent généralement les deux : des OKR engagés pour les livrables qu'elles maîtrisent (mener un programme d'expérimentations, transmettre un pilote aux opérations) et des OKR ambitieux pour les résultats qu'elles ne peuvent pas garantir. Sans étiquette, la direction lira chaque objectif manqué comme un échec. Indiquez le type à côté de chaque objectif et convenez à l'avance du score jugé satisfaisant pour chacun.

3. Adapter le résultat clé à l'horizon. Le travail qui améliore le cœur de métier peut s'appuyer sur des mesures opérationnelles : temps gagné, taux d'erreur, satisfaction. Le travail sur de nouveaux territoires ne le peut pas, du moins pas encore. Utilisez les trois horizons pour classer votre travail, et donnez aux projets d'horizon trois des résultats clés sur les preuves et les décisions, à ceux d'horizon deux des résultats sur l'adoption et la croissance, et à ceux d'horizon un des résultats sur la performance. Plus de détails dans Les trois horizons en pratique.

4. Faire d'une décision un résultat clé. L'un des résultats clés les plus utiles en innovation est tout simplement une décision prise sur la base de preuves : « D'ici la fin du trimestre, le comité de portefeuille a décidé de financer, accélérer, suspendre ou arrêter chacun des cinq pilotes. » Cela récompense la clôture plutôt que la dérive. Un arrêt compte ici comme un succès. Voir Comment bien arrêter un projet.

5. Relier les OKR d'équipe au niveau supérieur, avec légèreté. Chaque objectif d'innovation doit se rattacher à un objectif de l'organisation, pour que les dirigeants voient pourquoi le travail compte. Un arbre de KPI ou un OGSM d'une page rend ce lien visible. Tenez-vous-en à une ligne claire par objectif ; une déclinaison lourde depuis le sommet tend à étouffer le travail exploratoire qui justifie l'existence des équipes innovation.

À éviter

6. Compter les idées, les ateliers ou les participants. « Générer 200 idées » ou « Animer 12 ateliers » sont faciles à atteindre et ne disent rien de la valeur. Ils poussent aussi l'équipe vers le volume. Si vous devez suivre l'activité, gardez-la dans un plan de travail, pas dans vos OKR. L'argumentaire complet contre le décompte des idées se trouve dans Compter les idées, le pire KPI de l'innovation.

7. Lier les scores OKR aux primes ou aux évaluations individuelles. Dès que les scores influent sur la rémunération ou les évaluations, chacun se fixe des objectifs qu'il sait pouvoir atteindre, et les OKR ambitieux disparaissent. Les équipes innovation en souffrent le plus, car leurs scores honnêtes sur un travail incertain seront souvent bas. Servez-vous des OKR pour piloter le travail de l'équipe ; évaluez les individus lors d'échanges distincts sur leur manière de travailler.

8. Fixer des OKR pour un an. Le travail exploratoire change de direction à mesure que les preuves arrivent. Des résultats clés annuels écrits en janvier sont généralement caducs en mai. Fixez-les chaque trimestre, revoyez-les toutes les deux semaines lors d'un court point d'équipe, et autorisez le retrait assumé d'un résultat clé si l'équipe découvre qu'il posait la mauvaise question.

9. Écrire plus de trois objectifs. Une équipe avec six objectifs et vingt résultats clés a une liste de tâches, pas un cap. Pour une petite équipe innovation, un à trois objectifs par trimestre, avec deux à quatre résultats clés chacun, suffisent largement.

10. Cacher les objectifs manqués. Un résultat clé ambitieux noté 0,3, accompagné d'une explication claire de ce qui a été appris, est utile. Un résultat discrètement reformulé en cours de trimestre pour paraître atteint ne l'est pas. À la fin de chaque trimestre, montrez chaque score à côté de ce que l'équipe sait désormais. C'est cette habitude, bien plus que n'importe quel modèle, qui fait fonctionner les OKR.

Exemple fictif

Exemple fictif. L'équipe innovation d'un assureur de taille moyenne en Irlande utilisait les OKR depuis un an, en comptant surtout des productions : nombre d'idées déposées, d'ateliers tenus, de collaborateurs formés. Tout avait été atteint ; rien n'avait convaincu le comité exécutif que quoi que ce soit avait changé.

Pour le trimestre suivant, l'équipe a réécrit ses OKR :

• Objectif (ambitieux) : Déterminer si les clients petites entreprises achèteront une couverture en ligne sans parler à un conseiller.
  • Résultat clé : 30 clients vont au bout d'un devis via un prototype, et nous savons quelle part l'aurait acheté.
  • Résultat clé : Les trois raisons pour lesquelles les clients abandonnent le devis sont identifiées, preuves à l'appui.
• Objectif (engagé) : Prendre des décisions claires sur les pilotes en cours.
  • Résultat clé : Des décisions de financement, d'accélération, de suspension ou d'arrêt prises pour les quatre pilotes lors de la revue trimestrielle.
  • Résultat clé : Un pilote transmis à un responsable opérationnel, avec une ligne budgétaire.

En fin de trimestre, l'équipe a obtenu 0,6 sur le premier objectif et 1,0 sur le second. La discussion en comité exécutif a duré deux fois moins longtemps que d'habitude et a porté sur la suite à donner, et non sur la question de savoir si l'équipe était occupée.

Les questions qu'on nous pose

Quel est un bon exemple d'OKR pour une équipe innovation ? Un objectif qui nomme une question à laquelle l'organisation a besoin de répondre, avec des résultats clés qui décrivent les preuves : par exemple, « Savoir si les habitants signaleront les problèmes de voirie via une application de messagerie », avec des résultats clés sur le nombre d'habitants participant à l'essai, la part de ceux qui signalent une deuxième fois, et une décision à une date fixée.

Les équipes innovation doivent-elles utiliser des OKR ou des KPI ? Les deux, pour des usages différents. Les KPI suivent la performance continue de ce qui existe ; les OKR fixent une direction de changement sur un trimestre. Les équipes innovation utilisent les KPI pour les services déployés à grande échelle et les OKR pour le travail exploratoire susceptible de devenir de nouveaux services.

Comment noter les OKR d'un travail expérimental ? Convenez de la notation avant le début du trimestre. Pour les résultats clés ambitieux, les recommandations re:Work de Google considèrent qu'environ 0,7 est un bon résultat. Plus important que le chiffre : que chaque score s'accompagne de ce que l'équipe a appris.

Pour aller plus loin

Les guides utilisés ici : objectifs et résultats clés (OKR), cartographie des hypothèses, test d'hypothèse et arbre de KPI.