Innovationsportfolio-Management: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen

Innovationsportfolio-Management heißt, alle Innovationsprojekte gemeinsam und in festem Rhythmus zu überprüfen und jedem eine klare Entscheidung zu geben: den nächsten Schritt finanzieren, in den Betrieb skalieren, pausieren oder stoppen. Es geht nicht darum, die Gewinner im Voraus auszuwählen – das kann niemand –, sondern Geld und Menschen zu den Wetten zu lenken, die am schnellsten lernen, und weg von denen, die es nicht tun. Im Folgenden finden Sie ein Review, das Sie jedes Quartal durchführen können, beginnend mit dem nächsten.

Warum die meisten Portfolios gar nicht gesteuert werden

In den meisten Organisationen werden Innovationsprojekte einzeln genehmigt und nie überprüft. Jedes hat seinen eigenen Sponsor, sein eigenes Update-Format und seine eigenen Gründe, weiterzumachen. Das Ergebnis ist ein langer Schwanz halblebendiger Projekte, jedes zu klein, um zu zählen, und politisch zu gut geschützt, um beendet zu werden.

Ein Portfolio-Review ändert die Entscheidungseinheit von „dieses Projekt“ zu „alle Projekte“. Sobald Projekte nebeneinanderstehen, werden drei Dinge offensichtlich: wohin der Einsatz wirklich fließt, welche Projekte aufgehört haben zu lernen und welche vielversprechenden Projekte nicht genug Leute haben.

Dieser Artikel setzt voraus, dass Sie bereits eine Innovationsstrategie mit Suchfeldern und einer Zielmischung haben. Falls nicht, beginnen Sie mit dem Grundlagenartikel dieses Bereichs: Wie Sie in wenigen Workshops eine Innovationsstrategie entwickeln.

Schritt 1: Eine Liste in einem Format erstellen

Erfassen Sie jedes Projekt, das Innovationsgeld oder -zeit nutzt. Halten Sie für jedes dieselben acht Felder auf einer Seite fest:

1. Name und verantwortliche Person.
2. Das Suchfeld, dem es dient.
3. Horizont: Verbesserung des Kerns, Erweiterung in ein angrenzendes Feld oder Erkundung von etwas Neuem (siehe Drei-Horizonte-Modell).
4. Phase: Problem erkunden, Lösung testen, pilotieren oder skalieren.
5. Bisher eingesetzte Personen und Mittel sowie der Bedarf für die nächste Periode.
6. Die riskanteste Annahme, die es gerade testet.
7. Was es seit dem letzten Review gelernt hat, mit Evidenz.
8. Was es jetzt beantragt.

Bestehen Sie auf demselben Format für alle. Projekte, die Feld 6 nicht ausfüllen können, sind Ihr erstes Gespräch.

Schritt 2: Das Portfolio abbilden, bevor Sie Projekte bewerten

Verorten Sie jedes Projekt auf einer Karte des Portfolio-Mappings: Horizont auf der einen Achse, Phase auf der anderen, Blasengröße für das Budget. Tun Sie das, bevor Sie über ein einzelnes Projekt sprechen.

Vergleichen Sie die Karte dann mit Ihrer Zielmischung. Typische Muster:

• Alles in Horizont eins. Das Portfolio ist eigentlich ein Verbesserungsprogramm. In Ordnung, wenn das die Strategie ist; ein Problem, wenn die Führung glaubt, sie finanziere die Zukunft.
• Gedränge in frühen Phasen, nichts im Pilotbetrieb. Ideen gehen hinein, nichts kommt heraus. Meist ein Zeichen, dass niemand den Übergang in den Betrieb verantwortet.
• Wenige große Projekte verschlingen das Budget. Oft ein Leuchtturmprojekt, das zu sichtbar geworden ist, um infrage gestellt zu werden.

Einigen Sie sich im Raum darauf, welches Ungleichgewicht in diesem Quartal am wichtigsten ist. Das prägt jede folgende Entscheidung.

Schritt 3: Jedes Projekt anhand der Evidenz für seine Phase bewerten

Projekte in frühen Phasen können keinen Umsatz und keine Einsparungen vorweisen, und Projekte in späten Phasen sollten sich nicht hinter „wir lernen noch“ verstecken. Stellen Sie in jeder Phase andere Fragen:

Robert G. Coopers Stage-Gate-Modell hat diese Idee zum Standard gemacht: Jedes Gate ist ein Entscheidungspunkt mit eigenen Kriterien, kein Fortschrittsbericht. Sie brauchen nicht den gesamten Stage-Gate-Apparat, um das Prinzip anzuwenden.

Wenn Sie mehrere Projekte in derselben Phase vergleichen müssen, hilft eine Gewichtete Entscheidungsmatrix mit drei oder vier vereinbarten Kriterien. Halten Sie die Kriterien ein Jahr lang konstant, damit die Bewertungen vergleichbar bleiben.

Schritt 4: Jedem Projekt eine von vier Entscheidungen geben

Kein Projekt verlässt das Review ohne eine dieser Entscheidungen:

• Finanzieren. Es geht mit einem festgelegten Budget, einer benannten nächsten Annahme und einem Termin für das nächste Review in die nächste Phase. Finanziert wird immer nur eine Phase, nie der ganze Weg.
• Skalieren. Es verlässt das Innovationsportfolio und wird Teil des Betriebs, mit einer operativen Verantwortlichen und einer Budgetposition außerhalb der Innovation. Wenn niemand im Betrieb es übernehmen will, ist es nicht reif zum Skalieren; es ist ein Pilot ohne Zuhause.
• Pausieren. Es verbraucht keine Ressourcen mehr, bleibt aber erhalten, mit einer schriftlichen Bedingung für den Neustart: eine Regulierung tritt in Kraft, ein Partner wird verfügbar, eine Technologie reift. Eine Pause ohne Neustartbedingung ist ein Stopp, den niemand auszusprechen wagte.
• Stoppen. Es endet, die Erkenntnisse werden dokumentiert, und die Menschen wechseln zu anderer Arbeit. Wie das gut gelingt, behandelt Wie Sie ein Projekt gut beenden.

„Weiter wie bisher“ steht nicht auf der Liste. Das ist die Entscheidung, die Zombieprojekte erzeugt.

Schritt 5: Neu ausbalancieren und dokumentieren

Schauen Sie sich nach den Einzelentscheidungen die Karte noch einmal an. Hat sich das Portfolio in Richtung Zielmischung bewegt? Wenn alle Entscheidungen „finanzieren“ lauteten, haben Sie keine Entscheidungen getroffen, sondern Abos verlängert.

Halten Sie jede Entscheidung in einem kurzen Protokoll fest: Projekt, Entscheidung, Begründung, Bedingungen, nächster Review-Termin. Über ein Jahr wird dieses Protokoll zum besten Beleg dafür, wie die Organisation Innovationseinsatz tatsächlich verteilt – und genau danach fragen Prüfer und Aufsichtsgremien.

Schritt 6: Den Rhythmus halten

Quartalsweise passt für die meisten Organisationen. Monatlich ist zu häufig, als dass explorative Arbeit Fortschritte zeigen könnte; jährlich ist so selten, dass Projekte monatelang treiben. Halten Sie das Review jedes Quartal in derselben Woche ab, unter dem Vorsitz desselben Senior Sponsors, mit dem Finanzbereich im Raum. Buchen Sie die nächsten vier Termine, bevor Sie den ersten verlassen.

Ein Beispiel

Illustrativ. Ein regionaler Krankenversicherer in Kanada führte sein erstes quartalsweises Portfolio-Review mit 22 Projekten durch. Die Karte zeigte 17 davon in Horizont eins und in frühen Phasen, zwei Piloten und kein Projekt, das reif zum Skalieren war.

Das Review ergab: neun Projekte für eine weitere Phase finanziert, jedes mit einer benannten Annahme; eines skaliert (eine automatisierte Statusnachricht zu Leistungsanträgen, übergeben an die Leiterin des Kundenservice mit eigener Budgetposition); vier pausiert mit schriftlichen Neustartbedingungen, drei davon an eine ausstehende Vereinbarung zum Datenaustausch geknüpft; und acht gestoppt. Von diesen acht hatten fünf keine Annahme benennen können, die sie testeten.

Das frei gewordene Budget ging an die beiden Piloten, die mit der Hälfte der benötigten Leute gelaufen waren. Bis zum dritten Review hatten beide eine Skalierungsentscheidung erreicht.

Häufige Fehler

• Projekte einzeln überprüfen. Ohne die Karte wirkt jedes Projekt für sich genommen vernünftig.
• Ganze Projekte im Voraus finanzieren. Finanzieren Sie Phasen. Eine dreijährige Zusage für eine unbewiesene Idee nimmt Ihnen den Moment, Ihre Meinung zu ändern.
• Dieselben Kriterien für jede Phase. Von einer frühen Idee einen Business Case zu verlangen, tötet sie; einen Pilot ohne einen davonkommen zu lassen, verschwendet Geld.
• Verantwortliche ihren eigenen Fall ohne Gegenrede präsentieren lassen. Laden Sie eine Person ein, deren Aufgabe es ist, die Gegenposition zu vertreten, oder führen Sie für die größten Wetten ein kurzes Pre-Mortem durch.
• Pausieren als höflicher Stopp. Gibt es keine Neustartbedingung, nennen Sie es Stopp.
• Skalieren ohne operative Verantwortliche. Die Übergabe ist die Entscheidung; eine Folie mit „skalieren“ ist es nicht.
• Das Portfolio an der Anzahl der Projekte messen. Verfolgen Sie stattdessen die Bewegung zwischen Phasen und den nach dem Skalieren gelieferten Wert; ein KPI-Baum hilft, beides zu verknüpfen.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Projektportfolio-Management und Innovationsportfolio-Management? Projektportfolio-Management geht meist davon aus, dass das Ergebnis bekannt ist, und fragt, ob die Umsetzung im Zeit- und Budgetrahmen liegt. Innovationsportfolio-Management geht davon aus, dass das Ergebnis ungewiss ist, und fragt, ob jedes Projekt diese Ungewissheit schnell genug verringert, um mehr Geld zu verdienen.

Was ist die 70-20-10-Regel bei Innovation? Eine Faustregel zur Aufteilung des Einsatzes auf Kern-, angrenzende und transformative Innovation, bekannt gemacht von Bansi Nagji und Geoff Tuff 2012 in der Harvard Business Review. Sie stellten sie als Ausgangspunkt vor, der je nach Branche variiert, nicht als Ziel, das jede Organisation übernehmen sollte. Mehr dazu in Die drei Horizonte in der Praxis.

Wie viele Projekte sollte ein Innovationsportfolio haben? So viele, wie Sie ordentlich besetzen können. Ein nützlicher Test: Wenn die meisten Projekte jeweils weniger als die echte Arbeitszeit einer Person haben, sind es zu viele. Wenige Projekte mit echten Teams lernen schneller als viele Projekte mit Bruchteilen von Menschen.

Wie es weitergeht

Die Guides hinter diesem Review: Portfolio-Mapping, Drei-Horizonte-Modell, Assumption Mapping und die Gewichtete Entscheidungsmatrix.