Cartographier le système avant de le changer : le guide du praticien

Pour cartographier un système avant de le changer, choisissez un résultat qui compte pour les personnes que le changement doit servir, puis dessinez tout ce qui produit aujourd'hui ce résultat : les personnes et les unités impliquées, ce qui circule entre elles, les règles qui les gouvernent et les boucles qui stabilisent l'état actuel. Une bonne carte demande deux à quatre semaines, se construit avec les personnes qui font partie du système plutôt qu'à leur sujet, et débouche sur une courte liste d'endroits où un changement a des chances de tenir. Sans elle, une transformation modifie généralement la partie la plus visible du système, puis regarde le reste la défaire en silence.

Pourquoi la carte vient en premier

La plupart des plans de transformation sont dessinés sur un organigramme. L'organigramme montre qui rend compte à qui. Il ne montre pas comment le travail circule réellement, où une demande attend trois semaines, ni quelle règle informelle tout le monde suit parce que l'enfreindre une fois a causé des ennuis. Or c'est précisément ce qui décide de la survie d'un changement.

La pensée systémique a une longue tradition sur ce point. La Cinquième Discipline de Peter Senge (1990) a popularisé l'idée que les organisations se comportent selon leur structure, non selon leurs intentions, et l'essai de Donella Meadows Leverage Points: Places to Intervene in a System (1999) a montré que les endroits où l'on pousse instinctivement, comme les budgets, les taxes et les normes, sont souvent les plus faibles pour agir.

Cet article est le compagnon pratique de La transformation échoue à la porte du client, qui explique pourquoi un changement ne compte que s'il est ressenti par les clients. La cartographie permet de découvrir ce qui, aujourd'hui, se dresse entre votre organisation et ce ressenti.

Étape 1 : choisir le résultat, pas le service

Partez d'un résultat décrit de l'extérieur : « une petite entreprise obtient sa licence commerciale », « un patient sort de l'hôpital en sachant quoi faire ensuite », « un fournisseur est payé à temps ». Évitez de partir d'une unité (« cartographier le service des licences »), car le résultat traverse presque toujours trois ou quatre unités et deux parties externes.

Formulez le résultat en une phrase et fixez deux limites : où le système commence (le premier moment où quelqu'un a besoin de quelque chose) et où il s'arrête (le moment où il l'obtient, ou abandonne). Tout ce qui, entre ces limites, façonne le résultat a sa place sur la carte.

Étape 2 : lister les acteurs, puis les placer

Commencez par une cartographie des parties prenantes : c'est rapide et cela met des noms au mur. Incluez :

• Les personnes pour qui le résultat existe, réparties en deux ou trois groupes qui le vivent différemment.
• Chaque unité interne qui touche une demande, y compris celles qui ne font que valider ou contrôler.
• Les parties externes : régulateurs, fournisseurs, entités partenaires, banques, plateformes.
• Les acteurs silencieux : la boîte mail partagée, le système historique, le comité qui se réunit une fois par mois. Traitez un système ou une réunion comme un acteur dès que le travail l'attend.

Passez ensuite à une carte systémique (system map) et placez les acteurs sur une même surface. Quand plusieurs organisations partagent le résultat, une carte d'écosystème (ecosystem map) est le meilleur canevas, car elle montre la valeur échangée entre entités plutôt que les étapes à l'intérieur de l'une d'elles.

Étape 3 : dessiner les flux

Reliez les acteurs par des flèches et étiquetez chacune avec ce qui circule : informations, argent, documents, validations, personnes, données. Quatre types de flux méritent d'être distingués, chacun dans sa couleur :

1. Les flux de travail. La demande, le dossier ou le cas tel qu'il circule.
2. Les flux d'information. Qui dit quoi à qui, et avec quel retard.
3. Les flux d'argent et de ressources. Budgets, frais, temps des équipes.
4. Les flux d'autorité. Qui peut dire oui, qui peut dire non, qui doit être consulté.

Quand le flux est une séquence interne à une équipe, un logigramme (cartographie de processus) la décrit mieux que des flèches sur une grande carte. Quand il mêle l'expérience du client et le back-office, un service blueprint (plan de service) montre les deux couches.

Ne dessinez pas les flux à partir des seuls documents. Parcourez le chemin vous-même. Un safari de service, où l'équipe traverse le service comme le ferait un client, révèle régulièrement des étapes que le processus officiel ne mentionne pas.

Étape 4 : repérer les règles et les boucles

C'est l'étape que la plupart des équipes sautent, et c'est là que se trouve l'enseignement utile.

Les règles. À côté de chaque acteur et de chaque flux, notez les règles qui orientent les comportements : procédures écrites, objectifs de performance, seuils de validation, et règles non écrites (« personne ne signe avant que le directeur ait vu le dossier »). Posez la question directement : « Qu'est-ce qui vous attirerait des ennuis ici ? » Les réponses sont les vraies règles.

Les boucles. Cherchez les enchaînements qui se renforcent eux-mêmes. Un classique : les réclamations augmentent, donc on ajoute une étape de contrôle, donc le traitement ralentit, donc les réclamations augmentent encore. Autre exemple : une unité est évaluée sur sa rapidité, donc elle rejette vite les dossiers incomplets, donc les clients les redéposent, donc le volume augmente, donc l'unité paraît débordée et demande des renforts. Dessinez-les en cercles fermés. Une boucle qui stabilise l'état actuel explique pourquoi les efforts de changement précédents se sont essoufflés.

Appliquez les 5 pourquoi à chaque retard ou point de défaillance pour remonter jusqu'à la règle ou à la boucle qui en est à l'origine.

Étape 5 : repérer où le changement résistera et où il tiendra

Lisez maintenant la carte dans son ensemble. Trois questions aident :

• Où le travail attend-il ? Les points d'attente se situent généralement sur les flux d'autorité, pas sur les flux de travail.
• Quelle règle, si on la changeait, modifierait plusieurs flux à la fois ? C'est un point de levier potentiel.
• Qui bénéficie de l'état actuel ? Non pas en tant que coupables. La plupart des résistances viennent de personnes dont les objectifs, la charge ou le statut dépendent du fonctionnement actuel.

Pour chaque endroit candidat, menez une rapide analyse du champ de forces (l'outil de Kurt Lewin) : listez les forces qui feront avancer le changement et celles qui le freineront. Retenez les deux ou trois endroits où les forces motrices sont réelles et où les forces de résistance peuvent être traitées. Ils deviennent les points de départ de la feuille de route, sujet de Piloter une feuille de route de transformation portée par les équipes.

Étape 6 : valider la carte avec les personnes qui y figurent

Avant de décider quoi que ce soit, présentez la carte aux personnes qui y apparaissent, en petits groupes, et demandez : « Qu'est-ce qui est faux ou manquant ? » Attendez-vous à des corrections. Chacune fait de ces personnes des co-auteurs du diagnostic plutôt que son objet. Une carte dans laquelle les équipes de terrain se reconnaissent est l'argument le plus solide qu'une équipe de transformation puisse apporter en comité de direction.

Exemple illustratif

Illustratif. Une ville de taille moyenne en Europe du Nord voulait réduire de moitié le délai d'autorisation des petits travaux. Le plan initial prévoyait un nouveau portail en ligne. L'équipe a d'abord cartographié le système, en partant du résultat « un propriétaire obtient l'autorisation de construire une extension ».

La carte a fait apparaître onze acteurs, dont deux agences externes et une commission d'urbanisme mensuelle. Le flux de travail semblait raisonnable ; le flux d'autorité, non. Toute demande touchant une rue classée passait en commission, quelle que soit sa taille, et la commission se réunissait une fois par mois. Une boucle se cachait derrière. Des plaintes passées autour d'une extension controversée avaient conduit à la règle « tous les dossiers patrimoniaux passent en commission », qui ralentissait tout, ce qui poussait davantage de demandeurs à appeler les élus, ce qui gardait la commission sur la défensive et la règle en place.

Le portail aurait accéléré le dépôt sans rien changer à l'attente. La ville a préféré déléguer les petits dossiers patrimoniaux à des cadres expérimentés, selon des critères clairs, garder la commission pour les grands projets, et seulement ensuite construire le formulaire en ligne. Le portail a été lancé dans un système capable de l'utiliser.

À faire, à éviter

À faire

• Partir d'un résultat que le client reconnaîtrait.
• Inclure les parties externes et les acteurs non humains comme les systèmes et les comités.
• Écrire les règles non écrites. Demander ce qui attire des ennuis.
• Dessiner les boucles en cercles pour que personne ne les prenne pour des lignes droites.
• Présenter la carte aux personnes qui y figurent avant d'agir.

À éviter

• Cartographier à partir des seules procédures et manuels de processus.
• Cartographier un service quand le résultat en traverse cinq.
• Viser l'exhaustivité. Une carte est terminée quand elle change une décision, pas quand toutes les cases sont dessinées.
• Présenter la carte comme un constat sur les personnes plutôt que sur la structure.
• Laisser la cartographie devenir le projet. Deux à quatre semaines suffisent généralement pour un résultat.

Les questions qu'on nous pose

Quelle est la différence entre une carte systémique et une cartographie de processus ? Une cartographie de processus montre les étapes que traverse un élément de travail, généralement au sein d'une équipe. Une carte systémique montre l'ensemble des acteurs, flux, règles et boucles qui produisent ensemble un résultat, y compris hors de votre organisation. Utilisez la cartographie de processus pour zoomer sur une partie de la carte systémique.

Quel niveau de détail pour une carte systémique ? Assez pour montrer où le travail attend, et pourquoi. Si une case ou une flèche ne changerait pas l'endroit où vous choisissez d'agir, laissez-la de côté. La plupart des cartes utiles tiennent sur un mur.

Qui doit être dans la salle pour cartographier un système ? Des personnes qui font le travail à chaque étape, au moins une personne qui vit le résultat en tant que client, quelqu'un qui connaît les règles (réglementation, juridique ou finance) et la personne qui sponsorisera le changement. Limitez le noyau à six à dix personnes, et validez avec d'autres ensuite.

Pour aller plus loin

Commencez par les guides carte systémique et cartographie des parties prenantes, zoomez avec un service blueprint, et testez les points retenus avec l'analyse du champ de forces. Si votre dernier programme n'a rien cartographié et a tout de même produit un épais rapport, Pourquoi les programmes de transformation produisent des rapports, et personne ne change sa façon de travailler explique ce schéma.