Piloter une feuille de route de transformation portée par les équipes

Une feuille de route de transformation portée par les équipes, c'est une feuille de route dont la direction fixe les résultats et les limites, et dont les équipes qui feront le travail écrivent elles-mêmes les étapes, l'ordre et les tests. Elle se construit en quelques sessions communes plutôt que par un cabinet seul, détaille le travail à court terme et ne donne pour la suite qu'une direction, puis elle est revue chaque mois par les équipes et re-planifiée chaque trimestre avec la direction. Le test de l'appropriation est simple : quand on demande à un chef d'équipe « pourquoi cet élément est-il sur la feuille de route ? », il sait répondre sans ouvrir une slide.

Pourquoi la plupart des feuilles de route n'appartiennent à personne

La feuille de route de transformation habituelle est un diagramme de Gantt produit par un bureau central ou un cabinet externe, validé par le comité exécutif, puis confié aux unités pour exécution. Elle échoue de façon prévisible. Les unités la considèrent comme le plan de quelqu'un d'autre. Elles rendent compte de leur avancement, parce que le reporting est obligatoire, tout en poursuivant leur vrai travail. Les dates glissent, le bureau central recale le planning, et en moins d'un an la feuille de route décrit un programme qui existe surtout dans les rapports d'avancement. Pourquoi les programmes de transformation produisent des rapports, et personne ne change sa façon de travailler analyse ce schéma en détail.

La cause n'est pas un manque de discipline. C'est que ceux qui savent comment le travail se déroule réellement n'ont pas eu voix au chapitre : le plan est donc faux d'une manière qu'eux seuls perçoivent, et ils n'ont aucune raison de le corriger.

Étape 1 : partir des résultats et de la carte, pas d'une liste de projets

Une feuille de route construite à partir d'une liste d'initiatives (« nouveau CRM », « automatisation des processus », « programme de formation ») n'est qu'une liste d'activités. Partez plutôt de deux ou trois résultats que le changement doit produire pour les clients ou les citoyens, formulés de façon à ce qu'un client les reconnaisse. L'article pilier La transformation échoue à la porte du client explique pourquoi ce cadrage est décisif.

Si vous avez cartographié le système, apportez la carte. Les endroits où le changement a des chances de tenir, identifiés dans Cartographier le système avant de le changer, deviennent les premiers candidats pour la feuille de route. Si vous ne l'avez pas fait, commencez par là. Une feuille de route sans diagnostic, c'est une supposition avec des dates.

Étape 2 : la direction fixe le cadre, et seulement le cadre

La direction est responsable de quatre éléments, qu'elle doit écrire sur une seule page :

1. Les résultats, et la manière dont chacun sera reconnu.
2. Les choix : où l'organisation jouera et où elle ne jouera pas. Une cascade de choix stratégiques (tirée de Playing to Win de Lafley et Martin) est un bon moyen de les forcer.
3. Les limites : enveloppe budgétaire, contraintes réglementaires, ce qui ne peut pas changer cette année.
4. Le rythme : quand la feuille de route sera revue, et par qui.

Une page OGSM (objectif, buts, stratégies, mesures) remplit la même fonction dans un format que beaucoup de comités de direction connaissent déjà. Ce que la direction ne doit pas écrire, c'est la liste des projets. C'est le travail des équipes.

Étape 3 : transmettre le cadre et le laisser revenir modifié

La pratique japonaise du hoshin kanri appelle catchball l'échange qui suit : la direction lance le cadre au niveau suivant, qui détermine ce qu'il faudrait pour l'atteindre et renvoie ce sur quoi il peut s'engager, ce dont il a besoin et ce avec quoi il n'est pas d'accord. Plusieurs allers-retours sont normaux. Le guide Alignement annuel façon Hoshin (Hoshin Kanri) explique comment le mener.

En pratique, donnez à chaque équipe ou groupe inter-unités le cadre d'une page et deux semaines. Demandez-leur de revenir avec :

• Les trois à cinq chantiers qui, selon eux, feront le plus progresser le résultat.
• L'hypothèse sous-jacente à chacun.
• Ce dont ils ont besoin des autres unités, et ce qu'ils arrêteront pour faire de la place.

Attendez-vous à des objections. Une équipe qui dit « ce résultat est irréaliste avec les règles de validation actuelles » vous apporte plus de valeur qu'une équipe qui approuve tout.

Étape 4 : construire la feuille de route ensemble, en couloirs plutôt qu'en dates

Réunissez les équipes pour une session de feuille de route d'une journée. Affichez les retours sur un mur, regroupés par résultat. Puis :

1. Trier par horizon. Utilisez les couloirs des trois horizons : améliorer ce qui fonctionne aujourd'hui, l'étendre, et construire ce qui le remplacera. La plupart des transformations surchargent l'horizon un et laissent l'horizon trois vide, ou l'inverse.
2. Utiliser maintenant, ensuite, plus tard plutôt qu'un calendrier complet. Le format now-next-later, popularisé par Janna Bastow de ProdPad, engage fermement sur le trimestre suivant, de façon souple sur celui d'après, et seulement sur une direction au-delà. Il dit la vérité sur l'incertitude.
3. Repérer les dépendances et les collisions. Quand deux équipes ont besoin des mêmes personnes ou du même système au même trimestre, tranchez maintenant.
4. Désigner une équipe responsable par élément. Pas une personne du bureau central : l'équipe qui fait le travail. Une matrice RACI pour les éléments qui traversent plusieurs unités évite le problème du « tout le monde est responsable ».

Étape 5 : transformer chaque élément en pari assorti d'un test

Pour chaque élément de la colonne « maintenant », l'équipe responsable écrit une ligne : « Nous pensons que faire ceci changera tel résultat, et nous le saurons d'ici tant de semaines parce que nous observerons tel signal. » C'est un test d'hypothèse sous forme de feuille de route.

Cette ligne remplit deux fonctions. Elle rend la raison du travail visible pour tous, et elle autorise l'équipe à changer de cap quand le signal n'apparaît pas. Un élément qui ne peut pas s'écrire ainsi est généralement une activité en quête de raison d'être. Le choix de signaux qui reflètent de vrais résultats plutôt que de l'activité est traité dans Mesurer la transformation par les résultats, pas par l'activité.

Étape 6 : la faire vivre à un rythme que les équipes maîtrisent

L'appropriation se gagne ou se perd dans les revues.

• Chaque mois, au niveau des équipes. Chaque équipe responsable revoit ses propres éléments : ce qui a avancé, ce qu'elle a appris, ce qu'elle va changer. Utilisez une courte rétrospective. Le bureau central y assiste pour écouter et lever les blocages, pas pour noter.
• Chaque trimestre, en commun. Équipes et direction se retrouvent pour une demi-journée. Des éléments passent de « ensuite » à « maintenant », certains sont arrêtés, de nouveaux arrivent. La direction peut modifier le cadre ; les équipes peuvent modifier le plan à l'intérieur de ce cadre.
• La communication. Un plan de communication avec les parties prenantes détermine qui est informé de quoi après chaque revue trimestrielle. Les personnes extérieures au programme doivent apprendre les changements de la bouche des équipes qui les ont faits.

Gardez la feuille de route elle-même sur une page par résultat. S'il faut un deck de quarante slides pour l'expliquer, personne ne se l'appropriera.

Exemple illustratif

Illustratif. Un assureur de taille moyenne au Canada voulait réduire le délai de règlement des sinistres habitation simples. Sa première feuille de route, rédigée par un cabinet de conseil, comptait 46 initiatives sur un Gantt de deux ans. Huit mois plus tard, les équipes sinistres affichaient du vert sur la plupart des éléments, et les délais de règlement n'avaient pas bougé.

L'assureur a tout repris. La direction a rédigé un cadre d'une page : un résultat (un client ayant un sinistre simple est indemnisé sous dix jours ouvrés), deux choix (se concentrer sur les sinistres inférieurs à un montant donné ; ne rien changer à la souscription cette année) et un rythme trimestriel. Les équipes sinistres, finance et informatique ont eu deux semaines pour répondre. L'équipe sinistres est revenue avec un constat que le plan initial avait manqué : la plupart des retards venaient de l'attente de la visite d'un expert sur des dossiers qui n'en avaient pas besoin. Son premier élément de feuille de route était un changement de règle, pas un système.

La nouvelle feuille de route comptait neuf éléments répartis sur trois couloirs, chacun avec une équipe responsable et un signal. Deux ont été arrêtés dès la première revue trimestrielle, faute de signal. Les chefs d'équipe ont présenté eux-mêmes la feuille de route au conseil d'administration.

À faire, à éviter

À faire

• Écrire les résultats avant les initiatives.
• Limiter la contribution de la direction à une page : résultats, choix, limites, rythme.
• Laisser les équipes contester, et modifier le cadre quand elles ont raison.
• Ne s'engager fermement que sur le trimestre suivant.
• Donner à chaque élément une équipe responsable et un signal.
• Arrêter des éléments ouvertement lors des revues trimestrielles.

À éviter

• Commander la feuille de route à un cabinet externe et la faire descendre.
• Mesurer la feuille de route au pourcentage d'éléments au vert.
• Remplir les colonnes lointaines de dates auxquelles on ne croit pas.
• Confier des éléments au bureau central de transformation. Il soutient, il ne porte pas.
• Ajouter des éléments sans rien retirer. Demander à chaque équipe ce qu'elle va arrêter.

Les questions qu'on nous pose

Que doit contenir une feuille de route de transformation ? Les résultats qu'elle sert, les chantiers regroupés par résultat et par horizon, l'équipe responsable de chaque élément, le signal qui montrera s'il fonctionne, et les dates des prochaines revues. Les dates détaillées ne concernent que le trimestre suivant.

Qui doit porter la feuille de route de transformation ? La direction porte le cadre : résultats, choix, limites et rythme. Les équipes qui font le travail portent les éléments, leur ordre et leurs tests. Le bureau central de transformation garde la feuille de route visible et lève les blocages, mais la porter de façon centralisée est la raison la plus fréquente pour laquelle les équipes s'en désintéressent.

À quelle fréquence mettre à jour une feuille de route de transformation ? Les équipes devraient revoir leurs propres éléments chaque mois, et l'ensemble de la feuille de route devrait être re-planifié chaque trimestre. Une mise à jour annuelle est trop lente : le temps qu'elle arrive, la feuille de route a cessé de décrire le travail réel.

Pour aller plus loin

Les guides feuille de route, alignement annuel façon Hoshin, trois horizons et matrice RACI couvrent les quatre sessions décrites ici. Avant de commencer, lisez Cartographier le système avant de le changer, pour que la feuille de route parte d'un diagnostic plutôt que d'une liste de souhaits.