La transformation échoue à la porte du client : concevoir un changement que l'on ressent

Une transformation réussit quand deux choses changent un jour de travail ordinaire : la façon dont les équipes de terrain font leur travail, et ce que vit le client au moment où il a affaire à vous. La plupart des programmes changent la structure, les systèmes et la présentation, et s'arrêtent avant ces deux endroits. Le remède consiste à concevoir le changement en partant du moment vécu par le client, à cartographier le système qui produit ce moment, et à laisser les équipes qui font le travail porter la feuille de route et les indicateurs.

Cet article est l'article de référence de notre série Transformation. Il couvre l'ensemble du sujet et renvoie aux articles qui approfondissent chaque partie.

Pourquoi la transformation s'arrête avant d'atteindre qui que ce soit

Imaginez un programme type. Un nouveau modèle opérationnel est validé. Les directions sont renommées. Une plateforme est achetée et paramétrée. Les tableaux de bord passent au vert. Dix-huit mois plus tard, un client appelle avec le même problème qu'avant, se fait renvoyer entre les trois mêmes équipes et attend le même nombre de jours. La collaboratrice qui décroche utilise toujours un contournement, parce que le nouveau système ne gère pas les cas qu'elle voit chaque semaine.

Rien dans cette histoire ne relève d'un manque d'effort. C'est un problème de cible. Les programmes sont généralement conçus du sommet de l'organisation vers le bas : stratégie, structure, technologie, processus, personnes. Le client apparaît à la fin, sous forme d'objectif de satisfaction. Quand le changement atteint le terrain, il a été traduit tant de fois que personne ne sait dire ce qui devrait être différent le mardi matin.

Trois schémas reviennent sans cesse :

• Le changement est organisé par direction, mais le client traverse les directions. Chaque entité améliore sa propre partie. Les passages de relais entre elles, là où se concentre l'essentiel de la douleur, n'appartiennent à personne.
• On mesure l'activité au lieu du résultat. On compte les formations dispensées, les systèmes lancés et les procédures publiées. On ne compte pas si un seul client attend moins.
• Les personnes qui font le travail sont informées, pas impliquées. Elles découvrent le nouveau processus lors d'une réunion d'information. Elles savent exactement pourquoi il ne fonctionnera pas dans les cas difficiles, et personne ne le leur a demandé.

Nous approfondissons le deuxième et le troisième schéma dans pourquoi les programmes de transformation produisent des rapports et personne ne change sa façon de travailler.

Les quatre couches d'une transformation que l'on ressent

Il est utile de penser la transformation en quatre couches, de l'extérieur vers l'intérieur. Le changement doit être conçu dans les quatre, et dans cet ordre d'attention.

1. Ce que ressent le client. Les moments où un client, un usager ou un collaborateur rencontre votre service : le formulaire, l'appel, le guichet, le message, l'attente. C'est la seule couche que quiconque extérieur à l'organisation expérimente.
2. La façon dont les gens travaillent. Les actions sur scène et en coulisses qui produisent chaque moment : qui fait quoi, avec quelle information, dans quel ordre, et avec quelle marge d'appréciation.
3. Le système en dessous. Les règles, les circuits de validation, les systèmes informatiques, les données, les incitations, les budgets et les lignes hiérarchiques. Cette couche décide de ce que les gens ont le droit et la possibilité de faire.
4. La façon dont le changement est piloté. La feuille de route, les responsabilités, la gouvernance et les indicateurs qui orientent le programme sur des mois et des années.

La plupart des programmes commencent par la quatrième couche et dépensent leur énergie sur la troisième. La couche client est traitée comme un résultat qui suivra. Il suit rarement, parce que personne n'a conçu le lien entre une nouvelle règle et un moment différent au guichet.

Le travail sur l'expérience client part de l'autre extrémité. Si votre organisation construit encore cette habitude, lisez l'orientation client est une pratique, pas un slogan : par où commencer en parallèle de cet article. La transformation est le moment où cette pratique doit passer à l'échelle de toute l'organisation.

Concevoir un changement que l'on ressent : sept étapes

Ces étapes valent pour la transformation organisationnelle comme pour la transformation numérique. Elles ne remplacent pas la gestion de programme. C'est ce que l'on place à l'intérieur pour que le changement atterrisse.

1. Choisissez des parcours, pas des directions

Retenez trois à cinq parcours clients qui comptent le plus pour la raison d'être de l'organisation et qui traversent plusieurs entités : « obtenir une autorisation », « déclarer un sinistre », « arriver comme nouveau collaborateur », « modifier un échéancier de paiement ». Organisez la première vague de transformation autour de ces parcours. Chacun reçoit une petite équipe pluridisciplinaire avec un responsable nommé, qui a l'autorité de faire bouger les choses au-delà des frontières entre directions.

Choisissez des parcours qui suscitent déjà des réclamations répétées, où la demande est forte ou où un objectif stratégique est en jeu. Évitez de commencer par le parcours politiquement le plus sûr : il apprend à l'organisation que la transformation est cosmétique.

2. Allez voir avant de concevoir quoi que ce soit

Avant tout atelier, l'équipe du parcours vit le service comme le ferait un client et observe la façon dont il est rendu. Un safari de service fait vivre le parcours aux membres de l'équipe eux-mêmes. L'observation en contexte consiste à s'asseoir aux côtés des équipes de terrain pendant qu'elles travaillent, en notant chaque contournement, chaque tableur et chaque appel téléphonique que le processus officiel ne mentionne pas.

Cette étape change ce que croit le programme. Les dirigeants découvrent régulièrement que le processus qu'ils ont validé n'est pas celui qui tourne.

3. Cartographiez l'expérience et le travail qui la produit

Dessinez le parcours actuel avec une carte d'expérience : étapes, actions, pensées, émotions et irritants du point de vue du client. Puis dessinez en dessous le service blueprint, l'outil introduit par G. Lynn Shostack dans les années 1980, qui montre les actions sur scène, les actions en coulisses et les processus de support, séparés par la ligne de visibilité.

C'est dans le blueprint que la transformation devient concrète. Vous pouvez montrer le passage de relais exact où un dossier attend quatre jours, ou l'étape où le personnel ressaisit des données parce que deux systèmes ne communiquent pas. Si vous ne savez pas laquelle des deux cartes faire en premier, voyez parcours client ou service blueprint.

4. Cartographiez le système avant de le changer

Le blueprint montre le travail. Il ne montre pas pourquoi le travail est ainsi. Pour cela, il vous faut une carte systémique des règles, des incitations, des flux de données et des décisions qui maintiennent le fonctionnement actuel, et une cartographie des parties prenantes de qui gagne, qui perd et qui doit valider.

Ajoutez une analyse du champ de forces, l'outil de Kurt Lewin pour recenser les forces qui poussent pour et contre un changement. Elle révèle souvent que la force de freinage la plus puissante est une simple règle de validation ou un indicateur de reporting, et non la résistance des personnes. La méthode complète se trouve dans cartographier le système avant de le changer.

5. Concevez ensemble les nouveaux moments et le nouveau travail

Concevez maintenant le parcours futur : quels moments changent, ce que le client devrait ressentir à chacun, et ce que chaque personne derrière la ligne de visibilité fera différemment. Concevez la première et la deuxième couche dans la même séance, avec les équipes de terrain dans la salle. Une nouvelle promesse client sans nouvelle façon de travailler derrière n'est qu'un slogan.

Testez les nouveaux moments avant de construire quoi que ce soit. Un jeu de rôle de la nouvelle conversation au guichet, mené avec de vrais collaborateurs et quelques vrais clients, révèle en un après-midi des lacunes qu'un développement informatique révélerait en six mois. Pour toute la gamme des tests à moindre coût, voyez tester une expérience avant de la construire.

6. Construisez une feuille de route que les équipes portent

Transformez les changements conçus en feuille de route organisée par parcours et par résultat, et non par mise en production. Chaque élément indique quel moment il améliore, quelle équipe le porte et ce qui sera retiré quand il sera livré. Utilisez une matrice RACI pour les décisions qui traversent les directions, afin que les passages de relais aient un responsable.

La responsabilité est le cœur du sujet. Une feuille de route rédigée par un bureau de programme et remise aux équipes est un calendrier. Une feuille de route que les équipes de parcours ont écrite, et qu'elles révisent chaque trimestre, est un engagement. La mise en place est détaillée dans piloter une feuille de route de transformation portée par les équipes.

7. Mesurez ce que les gens ressentent, et retirez ce dont ils n'ont plus besoin

Construisez un arbre de KPI qui relie l'objectif stratégique aux résultats des parcours (délai de résolution, contacts répétés, dossiers traités du premier coup, effort) et descend jusqu'aux indicateurs opérationnels que les équipes peuvent faire bouger. Rapportez ceux-là, pas le nombre d'ateliers ou de mises en service. La méthode se trouve dans mesurer la transformation par les résultats, pas par l'activité.

Tenez ensuite une liste des activités à arrêter. Chaque nouveau processus doit éteindre un ancien formulaire, un rapport, une validation ou un système. Une transformation qui ne fait qu'ajouter, c'est ainsi que les organisations se retrouvent avec la nouvelle et l'ancienne façon de faire qui tournent côte à côte, et un personnel qui fait les deux.

La place de la transformation numérique

La transformation numérique est la version la plus courante de ce problème, et la plus coûteuse quand elle tourne mal. Une nouvelle plateforme reproduit l'ancien processus sur un écran, ou impose un processus que le terrain ne peut pas utiliser, et le client voit une interface plus agréable sur le même délai.

Traitez chaque initiative numérique comme une refonte de service qui se trouve impliquer de la technologie. Partez du parcours et du blueprint, décidez quels moments et quels passages de relais doivent changer, et seulement ensuite spécifiez le système. L'argument est développé en détail dans la transformation numérique est un problème de design de service.

Si vous avez besoin de savoir à quel point l'organisation est prête à mener ce type de travail, une évaluation de la maturité en innovation vous donne un point de départ. Si le programme de transformation lui-même n'est pas clair, commencez par construire une stratégie d'innovation en quelques ateliers.

Exemple illustratif : le nouveau système de facturation d'une régie des eaux

Illustratif. Une régie des eaux régionale, dans un pays européen de taille moyenne, en est à la deuxième année d'un programme de transformation. La pièce maîtresse est une nouvelle plateforme de facturation et de relation client. Elle a été mise en service dans les délais. Les réclamations sur les factures n'ont pas baissé, et les durées de traitement des appels ont augmenté.

Le directeur du programme demande une approche différente sur un parcours : « ma facture me semble fausse ». Une équipe de six personnes est constituée : deux conseillers du centre d'appels, un analyste facturation, un technicien de terrain, un product owner informatique et une responsable du service client comme responsable du parcours.

Ils passent une semaine en safari de service et aux côtés des conseillers. Ils découvrent que les conseillers ne voient pas l'historique des relevés de compteur dans la nouvelle plateforme, et ouvrent donc un ticket vers la facturation pour chaque demande. La facturation traite les tickets par lots. On promet au client un rappel sous cinq jours, et il reçoit souvent un courrier à la place.

Le blueprint fait apparaître trois passages de relais où les dossiers attendent. La carte systémique montre pourquoi : une règle de protection des données avait été interprétée comme réservant les données de compteur à l'équipe facturation, et l'objectif propre de la facturation compte les tickets clôturés, pas les demandes résolues au premier contact.

L'équipe conçoit un nouveau moment : le conseiller explique la facture dès le premier appel. En coulisses, les conseillers obtiennent un accès en lecture seule à l'historique des relevés, validé avec le délégué à la protection des données, et un court script pour les trois causes les plus fréquentes. Ils le testent en jeu de rôle avec dix clients volontaires avant toute modification du paramétrage. L'objectif de la facturation devient la part des demandes résolues du premier coup. Le courrier de rappel est inscrit sur la liste des activités à arrêter.

L'élément de feuille de route est porté par l'équipe du centre d'appels, pas par l'informatique. L'indicateur présenté au conseil d'administration est la part des demandes sur les factures résolues au premier contact, suivie chaque mois.

À faire, à éviter

À faire

• Commencer par un petit nombre de parcours transverses et donner à chacun un responsable unique doté d'une réelle autorité.
• Faire participer les équipes de terrain à chaque séance de conception, pas seulement à la réunion d'information qui suit.
• Observer le travail avant de le repenser. Le processus officiel et le processus réel sont rarement les mêmes.
• Cartographier les règles, les incitations et les flux de données ; c'est généralement là que le changement est bloqué.
• Tester les nouveaux moments par un jeu de rôle ou un pilote manuel avant de paramétrer les systèmes.
• Mener un premortem sur chaque élément de la feuille de route : imaginez qu'il a échoué dans un an, et listez pourquoi.
• Retirer quelque chose chaque fois que vous lancez quelque chose.
• Tenir une rétrospective avec chaque équipe de parcours tous les trimestres et faire évoluer la feuille de route en conséquence.

À éviter

• Mesurer le succès au nombre de mises en service, d'heures de formation ou de processus documentés.
• Refondre d'abord l'organigramme en espérant que l'expérience client suive.
• Laisser le bureau de programme rédiger seul la feuille de route.
• Numériser un processus que vous n'avez pas regardé : vous automatiseriez l'attente.
• Mener le travail sur l'expérience client comme un chantier distinct, à côté de la transformation. C'est le test qui permet à la transformation de savoir si quelque chose a changé.
• Annoncer une nouvelle promesse client avant que le travail qui la porte n'ait changé.

Les questions qu'on nous pose

Pourquoi la plupart des transformations échouent-elles ? Rarement par manque d'effort ou d'argent. Elles échouent parce que le changement est conçu et mesuré au niveau de la structure et des systèmes, sans jamais descendre jusqu'aux moments précis que vivent clients et collaborateurs. Les passages de relais entre directions, où se concentrent l'essentiel des délais et de la frustration, n'appartiennent à personne, et restent donc inchangés.

Quelle différence entre transformation et conduite du changement ? La conduite du changement consiste généralement à aider les gens à adopter un changement déjà décidé. Une transformation bien menée implique ces mêmes personnes dans la décision de ce qui change. Les méthodes présentées ici le rendent possible : les collaborateurs aident à observer, cartographier, concevoir et tester la nouvelle façon de travailler, si bien que l'adoption n'est plus un problème distinct à résoudre plus tard.

Comment savoir si une transformation fonctionne ? Regardez le client et le terrain, pas le programme. Les parcours sont-ils plus rapides ou plus simples selon des mesures que les clients reconnaîtraient ? Les contacts répétés diminuent-ils ? Le personnel a-t-il cessé d'utiliser des contournements ? Quelque chose d'ancien a-t-il été éteint ? Si la réponse est non aux quatre questions, le programme est occupé, pas efficace.

Pour aller plus loin

Commencez par un parcours. Utilisez un safari de service pour le voir comme le voit un client, un service blueprint pour voir le travail qui le produit, une carte systémique pour voir ce qui le maintient en place, et un arbre de KPI pour décider comment vous saurez qu'il a changé. Les 75 guides de méthodes se trouvent dans la bibliothèque des guides.