Récompenser l'innovation sans la tuer avec des KPI

La conviction est simple : ce qui se mesure se fait, alors mettons l'innovation dans les KPI de chacun et rémunérons les résultats. En pratique, les objectifs individuels d'innovation produisent des comptages d'idées, des projets sans risque et des contournements discrets, tandis que les primes en argent pour la « meilleure idée » apprennent aux gens à concourir pour le prix plutôt qu'à résoudre le problème. Ce qui fonctionne, c'est de récompenser les comportements qui rendent l'innovation possible, de reconnaître les contributions publiquement et précisément, et de réserver les chiffres durs au portefeuille, pas à la personne.

La conviction, présentée honnêtement

Les arguments en faveur des KPI d'innovation ne sont pas absurdes. Les organisations mesurent ce à quoi elles tiennent. Si l'innovation est une priorité stratégique mais que personne n'est évalué dessus, elle passe derrière le travail qui, lui, l'est. Les dirigeants veulent aussi de l'équité : si certains font un effort supplémentaire sur de nouvelles idées, cet effort doit compter au moment de l'entretien annuel. Et dans les organismes publics en particulier, la pression est forte pour montrer que la cellule innovation produit quelque chose.

La logique est donc la suivante : fixer à chaque collaborateur ou service un objectif (idées soumises, projets menés à terme, économies réalisées), le relier à l'évaluation, et ajouter des prix pour les meilleurs résultats. L'effort suivra.

Pourquoi cela échoue en pratique

Les objectifs déforment ce qu'ils comptent. L'économiste Charles Goodhart a formulé ce constat en 1975 à propos de politique monétaire ; l'anthropologue Marilyn Strathern lui a ensuite donné la forme que la plupart des gens citent : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure. Fixez un nombre d'« idées soumises par collaborateur » et vous obtiendrez beaucoup d'idées maigres. Fixez un nombre de « projets menés à terme » et les gens choisiront des projets dont ils savent qu'ils aboutiront. Fixez des « économies réalisées » et le travail audacieux et incertain disparaîtra, parce que l'incertitude est précisément la nature de l'innovation.

Les objectifs individuels sanctionnent l'issue honnête. La plupart des bons travaux d'innovation se terminent par « nous l'avons testé, cela ne marche pas, donc nous avons arrêté ». Si l'évaluation d'une personne dépend d'un lancement réussi, ce résultat devient une perte personnelle. Les gens réagissent rationnellement : ils évitent les tests susceptibles d'échouer, ou maintiennent en vie des projets faibles bien au-delà de leur utilité. Notre article sur pourquoi presque personne ne pratique le « fail fast » approfondit ce point.

Les récompenses financières conditionnelles peuvent réduire la motivation dont vous avez besoin. La méta-analyse d'Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan, publiée en 1999 dans Psychological Bulletin et portant sur 128 expériences, a montré que les récompenses tangibles attendues tendaient à réduire la motivation intrinsèque pour des tâches intéressantes, alors qu'un retour positif et informatif tendait à l'accroître. Des tâches de laboratoire ne sont pas l'innovation en entreprise, et le débat se poursuit dans la littérature, mais la tendance devrait faire réfléchir quiconque conçoit un système de récompense. L'innovation repose largement sur des personnes qui choisissent d'aller au-delà de leur fiche de poste.

Les prix créent un gagnant et beaucoup de perdants. Un prix de la « meilleure idée » avec un seul lauréat récompensé en argent dit à neuf équipes que leur travail n'a pas compté. Il récompense aussi le pitch, pas le suivi, puisque le prix est remis avant que quoi que ce soit n'ait été testé.

L'innovation est un résultat collectif. Presque aucune innovation n'est l'œuvre d'une seule personne. Les objectifs individuels poussent chacun à revendiquer la paternité et à retenir son aide, soit l'inverse de ce dont le travail a besoin.

Ce qui fonctionne à la place

1. Mesurez le portefeuille, pas la personne

Gardez les chiffres durs, mais placez-les au bon niveau. Un arbre de KPI peut relier l'innovation à des résultats qui comptent pour l'organisation (temps gagné pour les usagers, coûts évités, nouveaux services adoptés) et les attribuer au programme ou au portefeuille. Les équipes peuvent y travailler avec des objectifs et résultats clés (OKR) qui ne sont pas liés à la rémunération. Personne n'est pénalisé quand un test isolé échoue.

2. Évaluez les comportements en entretien annuel, pas les résultats

Si l'innovation a sa place dans l'évaluation de la performance, évaluez ce que la personne maîtrise : a-t-elle testé ses hypothèses avant de passer à l'échelle ? A-t-elle partagé ce qui n'a pas marché ? A-t-elle aidé une autre équipe ? A-t-elle apporté des éléments venant des usagers ? Ces comportements s'observent et se décrivent. Rédigez-les sous forme d'exemples, pas de notes.

3. Récompensez l'apprentissage, y compris celui des travaux arrêtés

Saluez l'équipe qui a mené un test d'hypothèse rigoureux et arrêté tôt un projet, épargnant à l'organisation un an de dépenses. Dites-le publiquement, et nommez ce qui a été appris. Si les seules histoires que les dirigeants célèbrent sont des lancements, les gens en concluront qu'arrêter, c'est échouer.

4. Reconnaissez précisément et en public

Une reconnaissance précise vaut mieux qu'un éloge générique. « Merci pour votre contribution » ne veut pas dire grand-chose. « Les entretiens de Fatima avec le personnel de nuit ont changé la conception de l'outil de planning » veut dire beaucoup, et montre à tous à quoi ressemble un bon travail. Les recherches de Teresa Amabile et Steven Kramer sur le principe de progrès (2011) ont montré que progresser dans un travail qui a du sens était le principal moteur d'une bonne journée de travail ; une reconnaissance liée à un progrès réel porte donc bien mieux qu'un prix.

5. Offrez des opportunités en guise de récompense

Pour beaucoup d'innovateurs, la récompense la plus appréciée est la possibilité d'en faire davantage : piloter le test suivant, présenter au comité exécutif, rejoindre un défi inter-entités, obtenir du temps pour développer une idée. Cela coûte peu, motive fortement et développe les compétences en même temps.

6. Si vous payez, payez tard et payez l'équipe

Si votre organisation tient à une reconnaissance financière, liez-la à la valeur effectivement réalisée après la mise en œuvre, appuyez-vous sur un argumentaire de valeur convenu à l'avance, et partagez-la entre tous ceux qui ont contribué, y compris le personnel opérationnel qui fait désormais tourner le service.

Exemple détaillé (Exemple illustratif)

Un groupe hospitalier scandinave a ajouté « deux idées d'amélioration par collaborateur et par an » à toutes les évaluations du personnel. La première année, le nombre d'idées soumises a fortement augmenté. La plupart étaient de petites demandes (une nouvelle imprimante, une autre organisation des équipes), et l'équipe amélioration a passé des mois à les trier. Très peu ont été testées.

La deuxième année, le groupe a supprimé l'objectif individuel. À la place, chaque service a reçu un objectif collectif lié à un résultat d'expérience patient, sans lien avec la rémunération. Les évaluations comportaient une courte section où les managers décrivaient un exemple de la personne en train de tester, de partager ou d'aider sur un travail d'amélioration. Chaque trimestre, l'infirmière en chef rédigeait une courte note publique citant trois réalisations et ce qu'elles avaient changé, dont un projet arrêté après un test de deux semaines.

Les soumissions ont baissé. Les idées testées ont augmenté, tout comme le nombre d'idées issues de services travaillant ensemble. Le personnel a dit que les notes trimestrielles comptaient davantage à ses yeux que l'ancien objectif.

Erreurs fréquentes

• Compter les idées. C'est le chiffre le plus facile et le moins utile. Voir compter les idées est le pire KPI de l'innovation.
• Classer les personnes ou les équipes les unes contre les autres. Cela transforme des collègues en concurrents et tue le partage.
• Payer le pitch. Une récompense accordée avant tout test récompense la présentation, pas les résultats.
• Ne célébrer que les lancements. Cela apprend aux gens qu'arrêter un projet faible est un échec.
• Oublier ceux qui font tourner le service. L'équipe opérationnelle qui adopte et maintient le nouveau service mérite autant de reconnaissance que ceux qui l'ont conçu.

Les questions qu'on nous pose

L'innovation doit-elle faire partie de l'entretien annuel ? Elle le peut, si vous évaluez des comportements que la personne maîtrise (tester, partager, aider, apporter des preuves) et que vous les décrivez par des exemples. Évitez les objectifs de résultat individuels, comme le nombre d'idées soumises ou de lancements réalisés.

Comment récompenser les collaborateurs pour leurs idées innovantes ? Reconnaissez publiquement des contributions précises, offrez la possibilité de piloter l'étape suivante, et, s'il y a de l'argent en jeu, payez après la mise en œuvre, en fonction de la valeur réalisée, et partagez-le avec toute l'équipe.

Quels sont les bons KPI d'innovation ? Au niveau du portefeuille : les résultats pour les usagers, le délai jusqu'à une décision fondée sur un test, la part des projets arrêtés tôt sur la base de preuves, et l'adoption par les opérations. Voir comment mesurer l'innovation pour un ensemble plus complet.

Pour aller plus loin

Utilisez un arbre de KPI pour fixer les mesures du portefeuille, des objectifs et résultats clés (OKR) pour orienter les équipes, et une rétrospective régulière pour faire émerger les apprentissages qui méritent d'être reconnus. Pour une vue d'ensemble, lisez la culture de l'innovation : ce qu'elle est, et comment les dirigeants la construisent vraiment.