Cómo recompensar la innovación sin matarla con KPI

La creencia es sencilla: lo que se mide se hace, así que basta con meter la innovación en los KPI de todo el mundo y pagar por resultados. En la práctica, los objetivos individuales de innovación producen recuentos de ideas, proyectos seguros y trampas silenciosas, mientras que los premios en metálico a la «mejor idea» enseñan a la gente a competir por el premio en lugar de resolver el problema. Lo que funciona es recompensar los comportamientos que hacen posible la innovación, reconocer las aportaciones en público y de forma concreta, y reservar las cifras duras para la cartera, no para la persona.

La creencia, expuesta con justicia

El argumento a favor de los KPI de innovación no es absurdo. Las organizaciones miden lo que valoran. Si la innovación es una prioridad estratégica pero a nadie se le evalúa por ella, queda relegada detrás del trabajo que sí se evalúa. Los líderes también quieren ser justos: si hay personas que dedican un esfuerzo extra a ideas nuevas, ese esfuerzo debería contar en la evaluación. Y, sobre todo en los organismos públicos, hay presión para demostrar que la unidad de innovación produce algo.

Así que la lógica es esta: dar a cada empleado o departamento un objetivo (ideas presentadas, proyectos terminados, ahorros conseguidos), vincularlo a la evaluación del desempeño y añadir premios para los mejores resultados. El esfuerzo llegará solo.

Por qué falla en la práctica

Los objetivos distorsionan lo que cuentan. El economista Charles Goodhart hizo la observación en 1975 a propósito de la política monetaria; la antropóloga Marilyn Strathern le dio después la forma que casi todo el mundo cita: cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida. Si el objetivo es «ideas presentadas por empleado», se obtienen muchas ideas pobres. Si es «proyectos terminados», la gente elige proyectos que sabe que terminará. Si es «ahorros conseguidos», el trabajo audaz e incierto desaparece, porque el trabajo incierto es precisamente lo que es la innovación.

Los objetivos individuales castigan el resultado honesto. La mayor parte del buen trabajo de innovación termina con un «lo probamos, no funciona, así que lo paramos». Si la valoración de una persona depende de un lanzamiento con éxito, ese resultado es una pérdida personal. La gente responde de forma racional: evita las pruebas que podrían fallar o mantiene vivos proyectos débiles más allá de su vida útil. Nuestro artículo sobre por qué casi nadie practica el «fail fast» profundiza en esto.

Las recompensas económicas condicionadas pueden reducir la motivación que se necesita. El metaanálisis de 128 experimentos que Edward Deci, Richard Koestner y Richard Ryan publicaron en 1999 en Psychological Bulletin concluyó que las recompensas tangibles esperadas tendían a reducir la motivación intrínseca en las tareas interesantes, mientras que la retroalimentación positiva e informativa tendía a aumentarla. Las tareas de laboratorio no son la innovación en el puesto de trabajo, y el debate en la literatura continúa, pero la tendencia debería hacer reflexionar a quien diseñe recompensas. La innovación depende en gran medida de que las personas decidan ir más allá de lo que dice su descripción del puesto.

Los premios crean un ganador y muchos perdedores. Un premio a la «mejor idea» con un único ganador en metálico les dice a nueve equipos que su trabajo no contó. Además, recompensa la presentación, no el seguimiento, porque el premio se entrega antes de que se haya probado nada.

La innovación es un resultado de equipo. Casi ninguna innovación es obra de una sola persona. Los objetivos individuales empujan a reclamar la autoría y a escatimar la ayuda, que es lo contrario de lo que necesita el trabajo.

Lo que funciona en su lugar

1. Medir la cartera, no a la persona

Mantener las cifras duras, pero en el nivel adecuado. Un árbol de KPI puede vincular la innovación con resultados que le importan a la organización (tiempo ahorrado a los usuarios, costes evitados, servicios nuevos adoptados) y asignarlos al programa o a la cartera. Los equipos pueden trabajar hacia ellos con objetivos y resultados clave (OKR) que no estén ligados a la retribución. A nadie se le baja la nota cuando falla una prueba concreta.

2. Evaluar comportamientos, no resultados, en la evaluación del desempeño

Si la innovación tiene cabida en las evaluaciones, hay que valorar lo que la persona controla: ¿probó los supuestos antes de escalar? ¿Compartió lo que no funcionó? ¿Ayudó a otro equipo? ¿Aportó evidencia de los usuarios? Todo esto se puede observar y describir. Hay que redactarlo como ejemplos, no como puntuaciones.

3. Recompensar el aprendizaje, también el del trabajo que se paró

Reconocer al equipo que hizo una prueba de hipótesis impecable y paró pronto un proyecto, ahorrando a la organización un año de gasto. Decirlo en público y nombrar lo que se aprendió. Si las únicas historias que celebran los líderes son lanzamientos, la gente aprenderá que parar es fracasar.

4. Reconocer de forma concreta y en público

El reconocimiento concreto gana a los elogios genéricos. «Gracias por tu aportación» significa poco. «Las entrevistas de Fátima con el personal del turno de noche cambiaron el diseño de la herramienta de cuadrantes» significa muchísimo, y le dice a todo el mundo cómo es un buen trabajo. La investigación de Teresa Amabile y Steven Kramer sobre el principio del progreso (2011) concluyó que avanzar en un trabajo con sentido era el factor que más contribuía a tener un buen día en el trabajo, así que el reconocimiento ligado a un progreso real cala mucho más que un premio.

5. Ofrecer oportunidades como recompensa

Para muchas personas innovadoras, la recompensa más valorada es la posibilidad de hacer más: dirigir la siguiente prueba, presentar ante el comité de dirección, sumarse a un reto entre entidades, tener tiempo para desarrollar una idea. Cuesta poco, motiva mucho y, de paso, desarrolla capacidades.

6. Si se paga, pagar tarde y pagar al equipo

Si la organización quiere un reconocimiento económico, hay que vincularlo al valor obtenido después de la implantación, usar un caso de valor acordado de antemano y repartirlo entre todas las personas que contribuyeron, incluido el personal operativo que ahora gestiona el servicio.

Ejemplo práctico (Ilustrativo)

Un grupo hospitalario de Escandinavia añadió «dos ideas de mejora por empleado y año» a todas las evaluaciones del personal. El primer año, las ideas presentadas se dispararon. La mayoría eran peticiones pequeñas (una impresora nueva, otro sistema de turnos) y el equipo de mejora pasó meses cribándolas. Muy pocas se probaron.

El segundo año, el grupo eliminó el objetivo individual. En su lugar, cada planta tenía un único objetivo de equipo ligado a un resultado de experiencia del paciente, no a la retribución. Las evaluaciones incluían una sección breve en la que los responsables describían un ejemplo de la persona probando, compartiendo o ayudando en trabajos de mejora. Cada trimestre, la directora de enfermería escribía una nota pública breve que nombraba tres trabajos y lo que había cambiado gracias a ellos, incluido un proyecto que se había parado tras una prueba de dos semanas.

Las ideas presentadas bajaron. Las ideas probadas subieron, y también las que surgían de plantas que trabajaban juntas. El personal dijo que las notas trimestrales le importaban más que el antiguo objetivo.

Errores habituales

• Contar ideas. Es la cifra más fácil y la menos útil. Ver contar ideas es el peor KPI de innovación.
• Clasificar a personas o equipos unos frente a otros. Convierte a los compañeros en competidores y acaba con el intercambio.
• Pagar por la presentación. Las recompensas que se dan antes de probar nada premian la puesta en escena, no los resultados.
• Celebrar solo los lanzamientos. Enseña a la gente que parar un proyecto débil es un fracaso.
• Dejar fuera a quienes lo gestionan. El equipo operativo que adopta y mantiene el nuevo servicio merece tanto reconocimiento como quienes lo diseñaron.

Preguntas frecuentes

¿Debe formar parte la innovación de la evaluación del desempeño? Puede, si se valoran comportamientos que la persona controla (probar, compartir, ayudar, aportar evidencia) y se describen con ejemplos. Hay que evitar los objetivos individuales de resultado, como ideas presentadas o lanzamientos conseguidos.

¿Cómo se recompensa a los empleados por sus ideas innovadoras? Reconociendo públicamente aportaciones concretas, dando la oportunidad de dirigir el siguiente paso y, si hay dinero de por medio, pagando después de la implantación, en función del valor obtenido, y repartiéndolo con todo el equipo.

¿Cuáles son unos buenos KPI de innovación? A nivel de cartera: resultados para los usuarios, tiempo hasta una decisión basada en una prueba, proporción de proyectos parados a tiempo a la vista de la evidencia y adopción por parte de operaciones. Ver cómo medir la innovación para un conjunto más completo.

Por dónde seguir

Usar un árbol de KPI para fijar las medidas de la cartera, objetivos y resultados clave (OKR) para orientar a los equipos y una retrospectiva periódica para sacar a la luz el aprendizaje que merece reconocimiento. Para el marco general, leer cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes.