Innovation belohnen, ohne sie mit KPIs zu ersticken

Die Überzeugung ist einfach: Was gemessen wird, wird erledigt, also schreiben Sie Innovation in alle KPIs und bezahlen Sie für Ergebnisse. In der Praxis erzeugen individuelle Innovationsziele Ideenzählungen, sichere Projekte und stilles Schönrechnen, während Geldprämien für die „beste Idee“ den Menschen beibringen, um den Preis zu konkurrieren, statt das Problem zu lösen. Was funktioniert, ist, die Verhaltensweisen zu belohnen, die Innovation möglich machen, Beiträge öffentlich und konkret anzuerkennen und harte Zahlen für das Portfolio zu reservieren, nicht für die einzelne Person.

Die Überzeugung, fair dargestellt

Das Argument für Innovations-KPIs ist nicht töricht. Organisationen messen, was ihnen wichtig ist. Ist Innovation eine strategische Priorität, wird aber niemand daran gemessen, rutscht sie hinter die Arbeit, an der gemessen wird. Führungskräfte wollen auch Fairness: Wenn manche Menschen zusätzliche Mühe in neue Ideen stecken, sollte diese Mühe im Mitarbeitergespräch zählen. Und gerade in öffentlichen Einrichtungen gibt es Druck, zu zeigen, dass die Innovationseinheit etwas hervorbringt.

Die Logik lautet also: Geben Sie jeder Mitarbeiterin, jedem Mitarbeiter oder jeder Abteilung ein Ziel (eingereichte Ideen, abgeschlossene Projekte, erzielte Einsparungen), verknüpfen Sie es mit dem Mitarbeitergespräch und loben Sie Preise für die besten Ergebnisse aus. Der Einsatz wird folgen.

Warum es in der Praxis scheitert

Ziele verzerren, was sie zählen. Der Ökonom Charles Goodhart machte die Beobachtung 1975 mit Blick auf die Geldpolitik; die Anthropologin Marilyn Strathern brachte sie später in die Form, die die meisten zitieren: Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein. Setzen Sie „eingereichte Ideen pro Mitarbeitendem“, und Sie bekommen viele dünne Ideen. Setzen Sie „abgeschlossene Projekte“, und die Leute wählen Projekte, von denen sie wissen, dass sie abgeschlossen werden. Setzen Sie „erzielte Einsparungen“, und die mutige, unsichere Arbeit verschwindet, denn unsichere Arbeit ist genau das, was Innovation ausmacht.

Individuelle Ziele bestrafen das ehrliche Ergebnis. Die meiste gute Innovationsarbeit endet mit „Wir haben es getestet, es funktioniert nicht, also haben wir aufgehört“. Hängt die Bewertung einer Person von einem erfolgreichen Launch ab, ist dieses Ergebnis ein persönlicher Verlust. Die Menschen reagieren rational: Sie meiden Tests, die scheitern könnten, oder halten schwache Projekte über ihre sinnvolle Lebensdauer hinaus am Leben. Unser Beitrag dazu, warum kaum jemand „Fail fast“ tatsächlich lebt, geht tiefer darauf ein.

Leistungsabhängige Geldprämien können genau die Motivation senken, die Sie brauchen. Die Metaanalyse von Edward Deci, Richard Koestner und Richard Ryan aus dem Jahr 1999 über 128 Experimente, veröffentlicht im Psychological Bulletin, ergab, dass erwartete materielle Belohnungen die intrinsische Motivation für interessante Aufgaben tendenziell verringerten, während positives, informatives Feedback sie tendenziell steigerte. Laboraufgaben sind keine Innovation am Arbeitsplatz, und die Debatte in der Fachliteratur geht weiter, aber die Richtung sollte jeden, der Belohnungssysteme gestaltet, innehalten lassen. Innovation hängt stark davon ab, dass Menschen sich entscheiden, über ihre Stellenbeschreibung hinauszugehen.

Preise schaffen Gewinner und viele Verlierer. Ein Preis für die „beste Idee“ mit einem einzigen Geldgewinner sagt neun Teams, dass ihre Arbeit nicht gezählt hat. Er belohnt außerdem den Pitch, nicht die Umsetzung, weil der Preis vergeben wird, bevor irgendetwas getestet wurde.

Innovation ist ein Teamergebnis. Kaum eine Innovation ist das Werk einer einzelnen Person. Individuelle Ziele drängen Menschen dazu, Urheberschaft zu beanspruchen und Hilfe zurückzuhalten, also zum Gegenteil dessen, was die Arbeit braucht.

Was stattdessen funktioniert

1. Messen Sie das Portfolio, nicht die Person

Behalten Sie die harten Zahlen, aber setzen Sie sie auf der richtigen Ebene an. Ein KPI-Baum kann Innovation mit Ergebnissen verknüpfen, die der Organisation wichtig sind (eingesparte Zeit für Nutzerinnen und Nutzer, vermiedene Kosten, eingeführte neue Services), und diese dem Programm oder Portfolio zuordnen. Teams können mit Objectives and Key Results darauf hinarbeiten, die nicht an die Vergütung gekoppelt sind. Einzelne Personen werden nicht schlechter bewertet, wenn ein einzelner Test scheitert.

2. Bewerten Sie im Mitarbeitergespräch Verhalten, nicht Ergebnisse

Wenn Innovation in die Leistungsbeurteilung gehört, bewerten Sie, was die Person beeinflussen kann: Hat sie Annahmen getestet, bevor skaliert wurde? Hat sie geteilt, was nicht funktioniert hat? Hat sie einem anderen Team geholfen? Hat sie Belege von Nutzerinnen und Nutzern eingebracht? Das lässt sich beobachten und beschreiben. Halten Sie es als Beispiele fest, nicht als Punktwerte.

3. Belohnen Sie Lernen, auch aus beendeter Arbeit

Würdigen Sie das Team, das einen sauberen Hypothesentest durchgeführt und ein Projekt früh beendet hat, und der Organisation damit ein Jahr an Ausgaben erspart hat. Sagen Sie das öffentlich und benennen Sie, was gelernt wurde. Wenn Führungskräfte nur Launches feiern, lernen die Menschen, dass Aufhören Scheitern ist.

4. Erkennen Sie konkret und öffentlich an

Konkrete Anerkennung schlägt allgemeines Lob. „Danke für Ihren Beitrag“ bedeutet wenig. „Fatimas Interviews mit dem Nachtschichtpersonal haben das Design des Dienstplan-Tools verändert“ bedeutet sehr viel, und es zeigt allen, wie gute Arbeit aussieht. Die Forschung von Teresa Amabile und Steven Kramer zum Progress Principle (2011) ergab, dass Fortschritte bei sinnvoller Arbeit der stärkste Faktor für einen guten Arbeitstag sind; Anerkennung, die an echten Fortschritt geknüpft ist, kommt daher weit besser an als ein Preis.

5. Geben Sie Gelegenheiten als Belohnung

Für viele Innovatorinnen und Innovatoren ist die am meisten geschätzte Belohnung die Chance, mehr zu tun: den nächsten Test leiten, vor dem Vorstand präsentieren, an einer organisationsübergreifenden Challenge teilnehmen, Zeit bekommen, um eine Idee weiterzuentwickeln. Das kostet wenig, motiviert stark und baut zugleich Kompetenz auf.

6. Wenn Sie zahlen, dann spät und an das Team

Will Ihre Organisation finanzielle Anerkennung, knüpfen Sie sie an den Wert, der nach der Umsetzung tatsächlich realisiert wurde, nutzen Sie einen vorab vereinbarten Value Case und verteilen Sie sie auf alle, die beigetragen haben, einschließlich der Mitarbeitenden im Betrieb, die den Service jetzt führen.

Durchgespieltes Beispiel (Zur Veranschaulichung)

Eine Klinikgruppe in Skandinavien nahm „zwei Verbesserungsideen pro Mitarbeitendem und Jahr“ in jedes Mitarbeitergespräch auf. Im ersten Jahr stiegen die Ideeneinreichungen stark an. Die meisten waren kleine Wünsche (ein neuer Drucker, ein anderes Schichtmodell), und das Verbesserungsteam verbrachte Monate damit, sie zu sortieren. Nur sehr wenige wurden getestet.

Im zweiten Jahr strich die Gruppe das individuelle Ziel. Stattdessen hatte jede Station ein Ziel auf Teamebene, das an ein Ergebnis der Patientenerfahrung geknüpft war, nicht an die Vergütung. Die Mitarbeitergespräche enthielten einen kurzen Abschnitt, in dem Führungskräfte ein Beispiel beschrieben, bei dem die Person Verbesserungsarbeit getestet, geteilt oder unterstützt hatte. Jedes Quartal schrieb die Pflegedirektorin eine kurze öffentliche Notiz, die drei Arbeiten nannte und was sich durch sie verändert hatte, darunter ein Projekt, das nach einem zweiwöchigen Test beendet worden war.

Die Einreichungen gingen zurück. Die Zahl der getesteten Ideen stieg, ebenso die Zahl der Ideen, die aus der Zusammenarbeit von Stationen kamen. Die Mitarbeitenden sagten, die Quartalsnotizen bedeuteten ihnen mehr als das alte Ziel.

Häufige Fehler

• Ideen zählen. Es ist die einfachste Zahl und die am wenigsten nützliche. Siehe Ideen zählen ist die schlechteste Innovationskennzahl.
• Personen oder Teams gegeneinander ranken. Das macht aus Kolleginnen und Kollegen Konkurrenten und erstickt das Teilen.
• Für den Pitch bezahlen. Belohnungen, die vergeben werden, bevor etwas getestet wurde, belohnen die Präsentation, nicht die Ergebnisse.
• Nur Launches feiern. Das lehrt die Menschen, dass das Beenden eines schwachen Projekts Scheitern ist.
• Die Menschen vergessen, die es betreiben. Das operative Team, das den neuen Service übernimmt und pflegt, verdient genauso Anerkennung wie diejenigen, die ihn gestaltet haben.

Häufige Fragen

Sollte Innovation Teil der Leistungsbeurteilung sein? Das kann sie, wenn Sie Verhaltensweisen bewerten, die die Person beeinflussen kann (testen, teilen, helfen, Belege einbringen), und sie mit Beispielen beschreiben. Vermeiden Sie individuelle Ergebnisziele wie eingereichte Ideen oder erreichte Launches.

Wie belohnt man Mitarbeitende für innovative Ideen? Erkennen Sie konkrete Beiträge öffentlich an, geben Sie Gelegenheiten, den nächsten Schritt zu leiten, und wenn Geld im Spiel ist, zahlen Sie nach der Umsetzung, auf Basis des realisierten Werts, und teilen Sie es mit dem ganzen Team.

Was sind gute Innovations-KPIs? Auf Portfolioebene: Ergebnisse für Nutzerinnen und Nutzer, Zeit bis zu einer getesteten Entscheidung, Anteil der Projekte, die auf Basis von Belegen früh beendet wurden, und die Übernahme durch den Betrieb. Eine vollständigere Auswahl finden Sie in Wie man Innovation misst.

Wie es weitergeht

Nutzen Sie einen KPI-Baum, um Kennzahlen für das Portfolio festzulegen, Objectives and Key Results für die Ausrichtung von Teams und eine regelmäßige Retrospektive, um das Gelernte sichtbar zu machen, das Anerkennung verdient. Für den größeren Rahmen lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen.