Pourquoi la culture de l'innovation meurt après l'événement de lancement

La culture de l'innovation meurt généralement après l'événement de lancement parce que celui-ci crée des attentes que l'organisation n'a aucun dispositif pour satisfaire. Des centaines d'idées arrivent, personne n'a le temps, le budget ni l'autorité pour y donner suite, et les collaborateurs voient leurs propositions disparaître. En quelques mois, l'événement a enseigné l'inverse de ce qu'il visait : prendre la parole ne change rien. Ce qui fonctionne, c'est de commencer plus petit, avec le suivi construit avant l'annonce.

La conviction, présentée honnêtement

Le raisonnement derrière un grand lancement se tient. Le changement culturel exige un engagement visible de la direction. Un événement de lancement, qu'il s'agisse d'une campagne d'idées, d'une journée de l'innovation ou d'un hackathon, signale que la direction est sérieuse, fait parler et donne à chacun l'occasion de participer. Il crée de l'énergie, et l'énergie semble être la chose la plus difficile à fabriquer.

Le célèbre article de John Kotter paru en 1995 dans la Harvard Business Review, sur les raisons de l'échec des transformations, cite comme première erreur le fait de « ne pas créer un sentiment d'urgence suffisant ». Un événement de lancement ressemble à une bonne réponse.

Le problème, c'est ce que Kotter cite aussi : « crier victoire trop tôt » et « ne pas ancrer les changements dans la culture de l'entreprise ». Un événement de lancement est souvent traité comme le changement lui-même, et non comme son point de départ.

Pourquoi cela échoue en pratique

L'événement produit plus d'idées que l'organisation ne peut en traiter. Un appel à idées ouvert à quelques milliers de collaborateurs peut facilement générer des centaines de propositions. Quelqu'un doit les lire, les évaluer, y répondre et faire quelque chose des meilleures. En général, c'est une petite équipe sans capacité supplémentaire. Le stock s'accumule, les réponses ralentissent, et la plupart des idées ne reçoivent aucune réponse.

Il n'existait aucun chemin de l'idée à l'action. Même les bonnes idées ont besoin d'un responsable, d'une ligne budgétaire, d'un peu de temps et d'une autorisation de tester. Si rien de tout cela n'a été convenu avant le lancement, chaque idée prometteuse doit se battre seule pour des ressources face aux priorités existantes, et la plupart perdent.

Les idées ne visaient rien de précis. « Partagez vos idées pour nous améliorer » attire de tout, du parking à la stratégie. Sans problèmes nommés, les idées s'éparpillent, leur qualité varie énormément, et il devient difficile de justifier d'agir sur l'une d'elles.

Le silence est lu comme un refus. Les collaborateurs qui ont soumis une idée sans nouvelles ne supposent pas que le processus est lent. Ils supposent que la direction n'était pas sincère. C'est l'effet le plus destructeur, parce qu'il confirme ce que les sceptiques pensaient déjà.

L'attention de la direction passe à autre chose. Le lancement avait le PDG sur scène. Trois mois plus tard, le PDG est absorbé par les budgets, et les points d'étape de l'équipe innovation arrivent en onzième position de l'ordre du jour. Les collaborateurs voient où les dirigeants placent leur attention.

Le lancement suivant est plus difficile. Chaque campagne ratée rend la suivante moins crédible. Les organisations qui en ont mené deux ou trois constatent que les personnes les plus compétentes ne participent plus.

Ce qui fonctionne à la place

Construisez d'abord le suivi, puis annoncez-le sobrement.

1. Nommez un petit nombre de problèmes avant de demander des idées. Trois à cinq, précis, chacun porté par un dirigeant. « Comment pourrions-nous réduire les visites répétées pour le retrait de documents ? » suscite de meilleures idées que « partagez vos idées ».
2. Fixez la capacité avant le lancement. Décidez combien d'idées vous pouvez réellement tester au premier trimestre (peut-être cinq), qui les testera, combien de temps leur sera accordé et qui valide. N'invitez pas plus que ce que vous pouvez absorber.
3. Promettez une réponse, et tenez la promesse. Chaque contributeur reçoit une réponse dans un délai fixé, même si c'est « pas maintenant, et voici pourquoi ». Utilisez un plan de communication avec les parties prenantes pour décider qui est informé de quoi, et quand.
4. Faites le tri ouvertement. Classez les idées avec une méthode simple et visible, comme une matrice impact-effort, et publiez le résultat. « Non retenue » s'accepte bien mieux quand on peut voir le raisonnement.
5. Montrez vite les premiers résultats. Visez quelque chose de concret, un résultat de test ou un processus modifié, en moins de huit semaines. Petit et réel vaut mieux que grand et promis.
6. Inscrivez l'innovation à l'ordre du jour permanent. Un court créneau dans la réunion de direction habituelle, pas un comité à part qui se réunit quand cela arrange. Passez en revue ce qui a été testé, ce qui a été appris et ce qui a été arrêté.
7. Planifiez le deuxième et le troisième cycle avant la fin du premier. Une feuille de route légère permet à chacun de voir qu'il s'agit d'un rythme, pas d'une opération ponctuelle. Menez une rétrospective à la fin de chaque cycle et changez une chose.

Si vous avez déjà connu un lancement qui a fait pschitt, ne relancez pas. Retournez vers les personnes qui ont proposé des idées, reconnaissez honnêtement ce qui s'est passé, dites-leur ce qui va changer, et donnez suite de façon visible à deux ou trois des idées d'origine. Réparer la confiance prend plus de temps que la construire, mais c'est possible.

Un exemple

Exemple illustratif. Un réseau national de bibliothèques au Canada organise une « semaine de l'innovation » avec conférenciers, ateliers et portail d'idées en ligne. Plus de quatre cents idées arrivent. Le bureau de l'innovation, composé de deux personnes, accuse réception de chacune automatiquement, puis met quatre mois à les examiner. Quand dix sont présélectionnées, le dirigeant qui parrainait l'opération a changé de poste.

Un an plus tard, une nouvelle directrice réessaie, autrement. Elle nomme trois problèmes (l'un d'eux : « les personnes qui viennent pour imprimer ne découvrent jamais les autres services ») et demande aux responsables d'agence sur lequel ils veulent travailler. Six agences se portent volontaires. Chacune obtient une journée par semaine d'un membre du personnel pendant six semaines, et la directrice s'engage à examiner les résultats lors de sa réunion de direction mensuelle.

Pas d'événement. Le premier message aux équipes est une courte note qui nomme les trois problèmes, les six agences et la date à laquelle les résultats seront partagés. Huit semaines plus tard, elle partage quatre résultats de tests, dont deux qui n'ont pas marché, et cite les personnes impliquées. Le deuxième cycle réunit douze agences volontaires, sans aucune campagne.

Erreurs fréquentes

À faire

• Construire la capacité et les circuits de décision avant l'annonce.
• Demander des idées sur des problèmes nommés, chacun porté par un dirigeant.
• Répondre à chaque contributeur dans un délai fixé.
• Montrer des résultats concrets, y compris les tests ratés, en moins de deux mois.
• Garder l'innovation à l'ordre du jour habituel de la direction.

À éviter

• Lancer avec un grand événement et un portail d'idées ouvert que vous ne pouvez pas animer.
• Considérer le nombre d'idées soumises comme une mesure de succès. (Voir compter les idées est le pire KPI de l'innovation.)
• Laisser les contributeurs sans nouvelles pendant l'examen.
• Tout confier à une petite équipe innovation et passer à autre chose.
• Organiser un nouveau lancement pour rattraper un lancement raté. Réparez d'abord.

Les questions qu'on nous pose

Pourquoi les initiatives d'innovation échouent-elles ? Rarement par manque d'idées. Elles échouent parce qu'il n'y a ni capacité, ni budget, ni circuit de décision pour y donner suite, parce que les idées ne visaient pas des problèmes précis, et parce que l'attention de la direction se déplace après le lancement.

Comment faire durer l'innovation après un lancement ? Installez un rythme régulier : un petit nombre de problèmes nommés, un cycle fixe (six à douze semaines), des résultats visibles et un créneau permanent à l'ordre du jour de la direction. Faire durer, c'est une affaire de routine, pas d'événements. L'article de référence sur la culture de l'innovation présente l'ensemble des habitudes.

Faut-il continuer à organiser des hackathons ou des journées de l'innovation ? Oui, s'ils sont reliés à un dispositif qui fait vivre les résultats ensuite. Un hackathon est utile quand les responsables, les budgets et les étapes suivantes sont convenus à l'avance. Voir pourquoi la plupart des lauréats de hackathon ne lancent jamais rien et, pour les comportements de leadership qui font avancer les choses, 5 habitudes des grands leaders de l'innovation.

Pour aller plus loin

Pour construire le suivi : la matrice impact-effort pour un tri transparent, le plan de communication avec les parties prenantes pour tenir les contributeurs informés, et la rétrospective pour améliorer chaque cycle. D'autres méthodes dans les guides de méthode.