Por qué la cultura de innovación muere después del evento de lanzamiento

La cultura de innovación suele morir después del evento de lanzamiento porque el evento crea expectativas que la organización no tiene ningún sistema para cumplir. Llegan cientos de ideas, nadie tiene el tiempo, el presupuesto ni la autoridad para actuar sobre ellas y el personal ve cómo sus propuestas desaparecen. En pocos meses, el evento ha enseñado a la gente justo lo contrario de lo que pretendía: que hablar no cambia nada. Lo que funciona es empezar más pequeño, con el seguimiento montado antes del anuncio.

La creencia, expuesta con justicia

El razonamiento que hay detrás de un gran lanzamiento tiene sentido. El cambio cultural necesita un compromiso visible desde arriba. Un evento de lanzamiento, ya sea una campaña de ideas, un día de la innovación o un hackathon, indica que la dirección va en serio, hace que la gente hable y da a todo el mundo la ocasión de participar. Genera energía, y la energía parece lo más difícil de fabricar.

El conocido artículo de John Kotter publicado en 1995 en Harvard Business Review sobre por qué fracasan los esfuerzos de transformación cita como primer error «no crear un sentido de urgencia suficiente». Un evento de lanzamiento parece una buena respuesta a eso.

El problema es lo que Kotter también menciona: «cantar victoria demasiado pronto» y «no anclar los cambios en la cultura de la empresa». A menudo el evento de lanzamiento se trata como si fuera el cambio en sí, en lugar de su punto de partida.

Por qué falla en la práctica

El evento produce más ideas de las que la organización puede procesar. Una convocatoria abierta de ideas entre unos pocos miles de empleados puede generar fácilmente cientos de propuestas. Alguien tiene que leerlas, evaluarlas, responderlas y hacer algo con las mejores. Normalmente es un equipo pequeño sin capacidad adicional. La cola crece, las respuestas se ralentizan y la mayoría de las ideas no recibe contestación alguna.

No había un camino de la idea a la acción. Incluso las buenas ideas necesitan un responsable, una partida presupuestaria, algo de tiempo y permiso para probar. Si eso no se acordó antes del lanzamiento, cada idea prometedora tiene que pelear sola por los recursos frente a las prioridades existentes, y la mayoría pierde.

Las ideas no apuntaban a nada. «Comparte tus ideas para mejorar» invita a todo, desde el aparcamiento hasta la estrategia. Sin problemas concretos y con nombre, las ideas se dispersan, la calidad varía enormemente y resulta difícil justificar que se actúe sobre cualquiera de ellas.

El silencio se interpreta como rechazo. Quien presentó una idea y no ha vuelto a saber nada no supone que el proceso es lento. Supone que la dirección no lo decía en serio. Es la parte más dañina, porque confirma lo que los escépticos ya pensaban.

La atención de la dirección pasa a otra cosa. En el lanzamiento, el consejero delegado estaba en el escenario. Tres meses después, está centrado en los presupuestos, y las novedades del equipo de innovación son el punto once del orden del día. El personal se da cuenta de dónde ponen su atención los líderes.

El siguiente lanzamiento es más difícil. Cada campaña fallida resta credibilidad a la siguiente. Las organizaciones que han hecho dos o tres descubren que las personas más capaces ya no participan.

Lo que funciona en su lugar

Montar primero el seguimiento y después anunciarlo con modestia.

1. Nombrar unos pocos problemas antes de pedir ideas. Entre tres y cinco, concretos y cada uno con un directivo responsable. «¿Cómo podríamos reducir las visitas repetidas para recoger documentos?» atrae mejores ideas que «comparte tus ideas».
2. Acordar la capacidad antes del lanzamiento. Decidir cuántas ideas se pueden probar de verdad en el primer trimestre (quizá sean cinco), quién las probará, cuánto tiempo tendrá y quién da el visto bueno. No invitar a más de lo que se puede gestionar.
3. Prometer una respuesta y cumplir la promesa. Cada persona que contribuye recibe respuesta en un plazo fijo, aunque sea «ahora no, y este es el motivo». Un plan de comunicación con partes interesadas sirve para decidir quién se entera de qué y cuándo.
4. Hacer la criba a la vista. Ordenar las ideas con un método sencillo y visible, como una matriz impacto-esfuerzo, y publicar el resultado. La gente acepta mucho mejor un «no seleccionada» cuando puede ver el razonamiento.
5. Enseñar rápido los primeros resultados. Aspirar a mostrar algo real, el resultado de una prueba o un proceso cambiado, en un plazo de ocho semanas. Pequeño y real gana a grande y prometido.
6. Incluir la innovación en el orden del día habitual. Un hueco breve en la reunión ordinaria de dirección, no un comité aparte que se reúne cuando viene bien. Revisar qué se probó, qué se aprendió y qué se paró.
7. Planificar el segundo y el tercer ciclo antes de que termine el primero. Una hoja de ruta ligera permite que la gente vea que esto es un ritmo, no algo puntual. Hacer una retrospectiva al final de cada ciclo y cambiar una cosa.

Si ya se hizo un lanzamiento que se desinfló, no hay que volver a lanzar. Hay que volver a las personas que presentaron ideas, reconocer con honestidad lo que pasó, explicarles qué va a ser distinto y llevar a la práctica, de forma visible, dos o tres de las ideas originales. Reparar la confianza es más lento que construirla, pero es posible.

Un ejemplo

Ilustrativo. Un servicio nacional de bibliotecas de Canadá organiza una «semana de la innovación» con ponentes, talleres y un portal de ideas en línea. Llegan más de cuatrocientas ideas. La oficina de innovación, de dos personas, acusa recibo de cada una automáticamente y luego tarda cuatro meses en revisarlas. Cuando por fin tiene diez preseleccionadas, el directivo que patrocinaba la iniciativa ha cambiado de puesto.

Un año después, una nueva directora lo vuelve a intentar, de otra manera. Nombra tres problemas (uno es «quienes vienen a imprimir nunca descubren los demás servicios») y pregunta a los responsables de sucursal en cuál quieren trabajar. Se ofrecen seis sucursales. Cada una recibe un día a la semana de una persona de la plantilla durante seis semanas, y la directora se compromete a revisar los resultados en su reunión mensual de dirección.

No hay ningún evento. El primer mensaje al personal es una nota breve que nombra los tres problemas, las seis sucursales y la fecha en que se compartirán los resultados. Ocho semanas después, comparte cuatro resultados de pruebas, incluidos dos que no funcionaron, y nombra al personal implicado. El segundo ciclo consigue doce sucursales voluntarias sin campaña alguna.

Errores habituales

Qué hacer

• Montar la capacidad y los cauces de decisión antes del anuncio.
• Pedir ideas sobre problemas concretos, cada uno con un directivo responsable.
• Responder a cada persona que contribuye en un plazo fijado.
• Mostrar resultados reales, también las pruebas fallidas, en menos de dos meses.
• Mantener la innovación en el orden del día habitual de la dirección.

Qué no hacer

• Lanzar con un gran evento y un portal de ideas abierto que no se puede atender.
• Tomar el número de ideas presentadas como medida de éxito. (Ver contar ideas es el peor KPI de innovación.)
• Dejar en silencio a quienes contribuyeron mientras se revisan las ideas.
• Pasárselo todo a un pequeño equipo de innovación y desentenderse.
• Hacer otro lanzamiento para arreglar uno fallido. Primero, reparar.

Preguntas frecuentes

¿Por qué fracasan las iniciativas de innovación? Normalmente no por falta de ideas. Fracasan porque no hay capacidad, presupuesto ni cauce de decisión para actuar sobre las ideas, porque las ideas no apuntaban a problemas concretos y porque la atención de la dirección se va a otra parte después del lanzamiento.

¿Cómo se mantiene la innovación después de un lanzamiento? Creando un ritmo regular: pocos problemas con nombre, un ciclo fijo (de seis a doce semanas), resultados visibles y un hueco permanente en el orden del día de la dirección. Mantenerla es cuestión de rutina, no de eventos. El artículo principal sobre cultura de innovación recoge el conjunto completo de hábitos.

¿Seguimos organizando hackathons o días de la innovación? Sí, si están conectados con un sistema que haga avanzar los resultados. Un hackathon es útil cuando los responsables, los presupuestos y los siguientes pasos se acuerdan de antemano. Ver por qué la mayoría de los ganadores de hackathons nunca llegan a lanzarse y, para los comportamientos de liderazgo que mantienen las cosas en movimiento, 5 cosas que hacen los grandes líderes de innovación.

Por dónde seguir

Para montar el seguimiento: la matriz impacto-esfuerzo para una criba abierta, el plan de comunicación con partes interesadas para mantener informados a quienes contribuyen y la retrospectiva para mejorar cada ciclo. Hay más en las guías de método.