La semaine du leader de l'innovation : où doit aller son temps

La plupart des responsables de l'innovation passent leur semaine en réunions de suivi, en reporting et en organisation d'événements, et très peu là où l'innovation avance réellement : auprès des utilisateurs, auprès des équipes bloquées sur une décision, et auprès des managers qui portent les opérations. Une bonne semaine comporte sept plages protégées, inscrites à l'agenda avant que quoi que ce soit d'autre n'y atterrisse. Les voici, avec des proportions indicatives pour un poste à temps plein, et ce qu'il faut faire quand la semaine se remplit malgré tout.

Les proportions ci-dessous sont un repère issu de la pratique, pas une norme établie par la recherche. Adaptez-les à votre organisation, mais si l'une des plages tombe à zéro pendant un mois, quelque chose ne va pas.

Les sept plages

1. Du temps avec les utilisateurs et le personnel de terrain : environ une demi-journée. Les dirigeants perdent le contact avec le problème plus vite qu'avec la stratégie. Passez quelques heures chaque semaine là où le service se rend : asseyez-vous à côté d'un conseiller de centre d'appels, assistez à une séance de test, menez vous-même un ou deux entretiens avec les parties prenantes. Vous en revenez avec des exemples qui emportent les débats au sommet, et les équipes voient que le responsable s'intéresse aux preuves. Si vous ne pouvez pas quitter le bureau, lisez au moins les notes brutes des recherches de la semaine, pas la synthèse.

2. Débloquer les équipes : environ une journée, répartie sur la semaine. La chose la plus utile que fasse un responsable, c'est de lever ce qui bloque une équipe : une validation manquante, un manager qui refuse de libérer une personne, une demande de données coincée à la DSI. Réservez deux ou trois créneaux courts et fixes par semaine où n'importe quelle équipe peut venir avec un blocage. Posez une seule question : « Qu'avez-vous besoin de faire trancher ou lever cette semaine ? » Puis agissez avant le créneau suivant. C'est plus efficace que n'importe quel coaching.

3. Décider sur le portefeuille : environ deux heures. Le travail d'innovation dérive quand personne ne décide. Une fois par semaine, regardez ce qui est en cours et décidez quelque chose : financer l'étape suivante, modifier un test, mettre en pause ou arrêter. Une simple cartographie de portefeuille vous garde honnête, parce qu'elle montre quand tout se concentre sur de petits paris sans risque. Si vous ne prenez aucune décision pendant trois semaines, vous surveillez, vous ne dirigez pas. Voir la gestion du portefeuille d'innovation pour la conduite de la revue.

4. Du temps avec les managers intermédiaires qui portent les opérations : environ une demi-journée. Les pilotes meurent au moment de la passation aux personnes qui doivent les faire tourner. Rencontrez chaque semaine un ou deux managers opérationnels, non pas au sujet d'un projet précis, mais de ce qui est difficile dans leur périmètre et de ce qui arrive. C'est de là que viennent les défis de demain, et c'est là que se désamorcent les blocages futurs. Notre article sur les cadres intermédiaires et l'innovation explique pourquoi cela compte davantage que le temps passé avec le sponsor.

5. Du temps avec le sponsor : une heure, préparée. Une heure concentrée par semaine avec votre sponsor suffit, si vous la préparez. Apportez trois choses : une décision dont vous avez besoin de sa part, un élément de preuve venant des utilisateurs, et un risque qu'il doit apprendre de vous en premier. N'utilisez pas cette heure pour faire un point d'avancement ; envoyez-le par écrit. Un plan de communication avec les parties prenantes vous aide à décider qui reçoit quoi, pour que l'heure du sponsor reste consacrée aux décisions.

6. Apprendre de ce qui s'est passé : environ une heure. Une fois par semaine, animez ou rejoignez une courte rétrospective sur un chantier : ce que nous attendions, ce qui s'est passé, ce que nous allons changer. Alternez entre les projets. C'est ainsi qu'une équipe progresse en innovation, au lieu d'être seulement plus occupée. Cela donne aussi au responsable un moyen régulier et sans enjeu de parler de ce qui n'a pas marché.

7. Du temps pour réfléchir : une demi-journée, protégée. Les responsables qui ne réfléchissent jamais seuls finissent par piloter tout ce qui atterrit sur leur bureau. Bloquez une demi-journée, idéalement la même chaque semaine, pour lire, repérer des tendances d'un projet à l'autre et écrire. Servez-vous-en pour répondre à une question : « Sur quoi ne travaillons-nous pas alors que nous le devrions ? » Tenez-la à l'écart de votre messagerie. Traitez-la comme un rendez-vous avec la personne qui fixe vos priorités, car c'est exactement ce qu'elle est.

Le total représente environ trois jours et demi, ce qui laisse un jour et demi pour tout le reste : administration, reporting, événements et imprévus. Si « tout le reste » prend quatre jours, la section suivante est pour vous.

Ce qu'il faut couper

La semaine d'un responsable se remplit de travail qui donne l'impression d'être consciencieux, mais qui fait peu avancer les choses. Chaque trimestre, passez votre propre agenda au crible d'une courte liste des activités à arrêter. Candidats habituels :

• Les réunions de suivi qui répètent les reportings écrits. Remplacez-les par une note hebdomadaire d'une page et annulez la réunion.
• Les comités de pilotage sans décision à l'ordre du jour. Fusionnez ou supprimez tout comité qui n'a rien décidé en deux réunions.
• La production d'événements. Déléguez la logistique des lancements, remises de prix et vitrines. Le travail du responsable, c'est le contenu et le suivi, pas le lieu.
• Assister à tous les ateliers. Venez à l'ouverture et à la décision. Sautez le milieu, sauf si l'équipe vous le demande.
• Répondre personnellement à chaque idée soumise. Mettez plutôt en place un circuit clair pour les idées ; répondez à la personne, pas seulement à l'idée.

Exemple détaillé (Exemple illustratif)

La responsable de l'innovation d'une municipalité du nord de l'Angleterre s'est aperçue qu'elle n'avait parlé à aucun habitant ni à aucun agent de terrain depuis deux mois. Son agenda comptait quatre comités de pilotage, un point d'avancement hebdomadaire avec chacun de ses six projets, et le groupe d'organisation d'une soirée annuelle de prix de l'innovation.

Elle a fait trois changements. Les six points d'avancement sont devenus une mise à jour écrite chaque jeudi, lue avant une unique séance de déblocage de trente minutes le vendredi. Deux des quatre comités ont été fusionnés après qu'elle a constaté qu'aucun n'avait pris de décision au trimestre précédent. La logistique des prix est passée à l'équipe événementielle. Elle a utilisé le temps gagné pour passer chaque mardi matin dans un service municipal différent, et pour un mercredi après-midi sans réunion.

En un trimestre, deux projets « dans les temps » depuis des mois ont été mis en pause après qu'elle a vu les services qu'ils devaient transformer. Un troisième a obtenu davantage de financement parce qu'elle avait vu des habitants se débattre avec exactement le problème qu'il traitait. Rien de tout cela n'a demandé plus d'heures. Cela a demandé des heures différentes.

À faire, à éviter

À faire

• Inscrire les sept plages à l'agenda avant le début du trimestre.
• Garder un créneau court et fixe où les équipes apportent leurs blocages.
• Préparer chaque rendez-vous avec le sponsor autour d'une décision.
• Passer votre propre agenda au crible d'une liste des activités à arrêter chaque trimestre.
• Protéger le temps de réflexion aussi fermement qu'un rendez-vous avec votre directeur général.

À éviter

• Laisser le reporting remplacer le contact avec les utilisateurs et les équipes.
• Assister à toutes les séances pour montrer votre soutien. Votre présence peut changer ce que les gens disent.
• Consacrer le temps du sponsor à l'avancement. Envoyez-le par écrit.
• Laisser passer un mois sans rien décider sur le portefeuille.
• Mesurer votre semaine en heures de réunion. Mesurez-la en blocages levés et en décisions prises.

Les questions qu'on nous pose

Que fait concrètement un responsable de l'innovation ? Il fait avancer le travail d'innovation : il lève les blocages, prend les décisions de portefeuille, met les équipes en relation avec les managers qui exploiteront ce qu'elles construisent, et garde la direction au contact de preuves réelles. L'organisation d'événements et le reporting font partie du poste, mais en sont la plus petite part.

Combien de temps un responsable de l'innovation doit-il passer en réunion ? Il n'existe pas de chiffre de référence. Un test utile : si la plupart de vos réunions portent sur l'avancement plutôt que sur des décisions ou des blocages, vous en avez trop, et du mauvais type. Coupez celles-là en premier.

Comment dégager du temps pour l'innovation quand j'ai déjà un poste à part entière ? Commencez par trois des sept plages : un créneau hebdomadaire de déblocage, une courte décision de portefeuille, et une heure avec des utilisateurs ou du personnel de terrain. Elles prennent environ une demi-journée et apportent l'essentiel de la valeur.

Pour aller plus loin

Les guides qui sous-tendent cette semaine sont les entretiens avec les parties prenantes, la cartographie de portefeuille, la rétrospective et la liste des activités à arrêter. Pour une vue d'ensemble, lisez la culture de l'innovation : ce qu'elle est, et comment les dirigeants la construisent vraiment et 5 habitudes des grands leaders de l'innovation dont personne ne parle.