Por que a cultura de inovação morre depois do evento de lançamento

A cultura de inovação costuma morrer depois do evento de lançamento porque o evento cria expectativas que a organização não tem sistema para atender. Chegam centenas de ideias, ninguém tem tempo, orçamento ou autoridade para agir sobre elas, e as pessoas veem suas sugestões desaparecerem. Em poucos meses, o evento ensinou o contrário do que pretendia: que falar não muda nada. O que funciona é começar menor, com o acompanhamento montado antes do anúncio.

A crença, dita com justiça

O raciocínio por trás de um grande lançamento faz sentido. Mudar a cultura exige compromisso visível da alta direção. Um evento de lançamento, seja uma campanha de ideias, um dia da inovação ou um hackathon, sinaliza que a liderança está falando sério, faz as pessoas conversarem e dá a todos a chance de participar. Ele gera energia, e energia parece a coisa mais difícil de fabricar.

O conhecido artigo de John Kotter de 1995 na Harvard Business Review sobre por que os esforços de transformação fracassam aponta como primeiro erro "não criar um senso de urgência suficientemente forte". Um evento de lançamento parece uma boa resposta a isso.

O problema é o que Kotter também lista: "declarar vitória cedo demais" e "não ancorar as mudanças na cultura da empresa". O evento de lançamento costuma ser tratado como a própria mudança, e não como o começo dela.

Por que falha na prática

O evento produz mais ideias do que a organização consegue processar. Uma chamada aberta de ideias para alguns milhares de pessoas pode facilmente gerar centenas de propostas. Alguém precisa lê-las, avaliá-las, respondê-las e fazer algo com as melhores. Normalmente é uma equipe pequena, sem capacidade sobrando. A fila cresce, as respostas atrasam e a maioria das ideias não recebe resposta nenhuma.

Não havia caminho da ideia até a ação. Mesmo as boas ideias precisam de um dono, de uma linha no orçamento, de algum tempo e de permissão para testar. Se isso não foi combinado antes do lançamento, cada ideia promissora precisa disputar recursos sozinha contra as prioridades existentes, e a maioria perde.

As ideias não miravam nada. "Compartilhe suas ideias para melhorarmos" convida de tudo, do estacionamento à estratégia. Sem problemas nomeados, as ideias se dispersam, a qualidade varia enormemente e fica difícil justificar agir sobre qualquer uma delas.

O silêncio é lido como rejeição. Quem enviou uma ideia e não ouviu nada não supõe que o processo é lento. Supõe que a liderança não estava falando sério. Essa é a parte mais danosa, porque confirma o que os céticos já acreditavam.

A atenção da liderança segue em frente. O lançamento teve o CEO no palco. Três meses depois, o CEO está concentrado no orçamento, e as atualizações da equipe de inovação são o item onze da pauta. As pessoas percebem onde os líderes colocam sua atenção.

O próximo lançamento é mais difícil. Cada campanha fracassada torna a seguinte menos crível. Organizações que já fizeram duas ou três descobrem que as pessoas mais capazes deixaram de participar.

O que funciona no lugar

Monte primeiro o acompanhamento e só então anuncie, com modéstia.

1. Nomeie poucos problemas antes de pedir ideias. De três a cinco, específicos, cada um com um líder sênior como dono. "Como poderíamos reduzir as visitas repetidas para retirada de documentos?" rende ideias melhores do que "compartilhe suas ideias".
2. Combine a capacidade antes do lançamento. Decida quantas ideias você consegue de fato testar no primeiro trimestre (podem ser cinco), quem vai testá-las, quanto tempo terão e quem aprova. Não convide mais do que consegue absorver.
3. Prometa uma resposta e cumpra a promessa. Toda pessoa que contribui recebe uma resposta dentro de um prazo fixo, mesmo que seja "agora não, e eis o porquê". Use um plano de comunicação com stakeholders para decidir quem fica sabendo do quê e quando.
4. Faça a triagem às claras. Classifique as ideias com um método simples e visível, como uma matriz de impacto e esforço, e publique o resultado. As pessoas aceitam "não selecionada" muito melhor quando conseguem ver o raciocínio.
5. Mostre os primeiros resultados rápido. Procure mostrar algo real, um resultado de teste ou um processo alterado, em até oito semanas. Pequeno e real vence grande e prometido.
6. Coloque a inovação na pauta fixa. Um espaço curto na reunião regular da liderança, não um comitê à parte que se reúne quando convém. Revise o que foi testado, o que foi aprendido e o que foi interrompido.
7. Planeje o segundo e o terceiro ciclos antes de o primeiro terminar. Use um roadmap leve para que as pessoas vejam que isto é um ritmo, não algo pontual. Faça uma retrospectiva ao fim de cada ciclo e mude uma coisa.

Se vocês já tiveram um lançamento que murchou, não lancem de novo. Voltem às pessoas que enviaram ideias, reconheçam com honestidade o que aconteceu, digam o que será diferente e ajam de forma visível sobre duas ou três das ideias originais. Reconstruir a confiança é mais lento do que construí-la, mas é possível.

Um exemplo

Ilustrativo. Um serviço nacional de bibliotecas no Canadá organiza uma "semana da inovação" com palestrantes, oficinas e um portal on-line de ideias. Chegam mais de quatrocentas ideias. O escritório de inovação, com duas pessoas, confirma o recebimento de cada uma automaticamente e depois leva quatro meses para analisá-las. Quando dez são pré-selecionadas, o executivo patrocinador já mudou de cargo.

Um ano depois, uma nova diretora tenta de novo, de outro jeito. Ela nomeia três problemas (um deles é "quem vem para imprimir nunca descobre os outros serviços") e pergunta aos gerentes de unidade em qual querem trabalhar. Seis unidades se oferecem. Cada uma recebe um dia por semana de um membro da equipe durante seis semanas, e a diretora se compromete a revisar os resultados na sua reunião mensal de gestão.

Não há evento. A primeira mensagem às equipes é uma nota curta com os três problemas, as seis unidades e a data em que os resultados serão compartilhados. Oito semanas depois, ela compartilha quatro resultados de teste, inclusive dois que não funcionaram, e cita as pessoas envolvidas. O segundo ciclo atrai doze unidades voluntárias sem campanha nenhuma.

Erros comuns

Faça

• Monte a capacidade e os caminhos de decisão antes do anúncio.
• Peça ideias para problemas nomeados, cada um com um dono sênior.
• Responda a todo contribuidor dentro de um prazo definido.
• Mostre resultados reais, inclusive testes que falharam, em até dois meses.
• Mantenha a inovação na pauta regular da liderança.

Não faça

• Lançar com um grande evento e um portal de ideias aberto que você não tem gente para atender.
• Tratar o número de ideias enviadas como medida de sucesso. (Veja contar ideias é o pior KPI de inovação.)
• Deixar quem contribuiu no silêncio enquanto você analisa.
• Passar tudo para uma pequena equipe de inovação e seguir em frente.
• Fazer outro lançamento para consertar um que fracassou. Repare primeiro.

Perguntas frequentes

Por que as iniciativas de inovação fracassam? Em geral, não por falta de ideias. Fracassam porque não há capacidade, orçamento ou caminho de decisão para agir sobre as ideias, porque as ideias não miravam problemas específicos e porque a atenção da liderança segue em frente depois do lançamento.

Como sustentar a inovação depois de um lançamento? Crie um ritmo regular: poucos problemas nomeados, um ciclo fixo (de seis a doze semanas), resultados visíveis e um espaço fixo na pauta da liderança. Sustentar é questão de rotina, não de eventos. O texto central sobre cultura de inovação cobre o conjunto completo de hábitos.

Ainda devemos fazer hackathons ou dias da inovação? Sim, se estiverem ligados a um sistema que leve os resultados adiante. Um hackathon é útil quando donos, orçamentos e próximos passos são combinados de antemão. Veja por que a maioria dos vencedores de hackathon nunca é lançada e, para os comportamentos de liderança que mantêm as coisas andando, 5 coisas que grandes líderes de inovação fazem.

Para onde ir agora

Para montar o acompanhamento: a matriz de impacto e esforço para uma triagem aberta, o plano de comunicação com stakeholders para manter quem contribuiu informado e a retrospectiva para melhorar cada ciclo. Mais nos guias de método.