7 erreurs d'atelier qui tuent les bonnes idées

Les bonnes idées meurent rarement parce que personne ne les a eues. Elles meurent dans l'atelier lui-même : couvertes par d'autres voix dans les dix premières minutes, rejetées au vote parce qu'elles étaient inhabituelles, fondues dans quelque chose de prudent lors du regroupement, ou mises de côté pour ne jamais réapparaître. Voici les sept erreurs qui font le plus de dégâts, et ce qu'il faut faire à la place.

Cet article porte sur la protection des idées. Si votre problème est que vos ateliers se terminent sans que personne décide quoi que ce soit, commencez par le guide de référence, comment animer un atelier qui débouche sur des décisions.

1. Laisser la personne la plus haut placée parler en premier.

Quand la directrice ouvre par « ce que j'aimerais vraiment voir, c'est… », les idées de la salle se mettent à graviter autour de cette réponse. Les psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman ont appelé « ancrage » cette attraction exercée par un premier chiffre ou une première suggestion, et en atelier, la voix la plus haut placée est l'ancre la plus puissante qui soit. Les gens ne sont pas consciemment d'accord ; ils cessent simplement de chercher loin d'elle.

À la place : demandez à la personne la plus haut placée, avant le jour J, de garder son avis tant que le groupe n'a pas écrit le sien. Commencez par un travail individuel en silence. Si le dirigeant doit cadrer la séance, qu'il décrive le problème et les contraintes, jamais une réponse préférée. L'argumentaire complet se trouve dans le silence d'abord : pourquoi les meilleures idées viennent avant la discussion.

2. Juger les idées pendant qu'on les produit.

« Ça ne marchera pas à cause des achats » a l'air utile. C'est le moyen le plus rapide de rétrécir une salle. Alex Osborn, qui a popularisé le brainstorming dans les années 1950, avait fait de la suspension du jugement l'une de ses règles fondamentales pour cette raison, et c'est toujours la règle la plus souvent enfreinte. Une seule critique précoce apprend à tout le monde que seules les idées prudentes sont les bienvenues.

À la place : séparez dans le temps la production et l'évaluation, et dites-le à voix haute. Utilisez le brainwriting, où chacun rebondit par écrit sur les idées des autres avant toute discussion (la version 6-3-5 a été décrite par Bernd Rohrbach en 1968). Donnez aux critiques un endroit où noter leurs réserves, une colonne « risques » sur laquelle le groupe reviendra plus tard, pour qu'ils n'aient pas à les exprimer maintenant.

3. Poser une question trop grande, ou trop petite.

« Comment transformer l'expérience client ? » produit des slogans. « Comment raccourcir le formulaire d'un champ ? » produit une seule réponse. Les deux tuent les bonnes idées : la première parce que rien de concret n'en sort, la seconde parce que les options intéressantes se trouvent hors du cadre.

À la place : écrivez la question à la bonne altitude. Une bonne question « Comment pourrions-nous » dit pour qui elle est, ce que ces personnes cherchent à faire et la tension qui rend la chose difficile, tout en laissant la solution ouverte. Testez-la avant le jour J : si trois collègues peuvent chacun écrire cinq idées différentes en cinq minutes, elle est à peu près juste. Notre liste de bonnes et mauvaises questions « Comment pourrions-nous » montre la différence en pratique.

4. Réchauffer la salle avec le mauvais type d'énergie.

Un brise-glace sans rapport avec le problème réveille les participants, puis les renvoie à leur façon de penser habituelle. Le groupe est plus vif, mais pas plus audacieux. Les idées qui suivent sont celles avec lesquelles il est arrivé.

À la place : échauffez-vous sur le problème lui-même. La pire idée possible est une bonne entrée en matière : demandez les solutions les plus épouvantables au défi réel, puis inversez-les. Cela fait rire, abaisse le coût de dire quelque chose d'étrange, et fait souvent émerger la vraie contrainte que personne n'avait nommée. L'inspiration analogique (« comment une compagnie aérienne gérerait-elle cela ? ») joue le même rôle avec moins de loufoquerie.

5. Regrouper les idées jusqu'à en effacer les aspérités.

Le regroupement est utile. Il aplatit aussi. Quand douze post-it deviennent un seul intitulé, « Meilleure communication », le post-it qui disait « envoyer un SMS aux gens avec leur position dans la file toutes les dix minutes » disparaît dans la catégorie. L'intitulé du groupe est toujours plus prudent que l'idée la plus audacieuse qu'il contient.

À la place : quand vous faites un diagramme d'affinités, nommez chaque groupe par une phrase complète, pas par un mot, et sortez de chaque groupe l'idée la plus précise ou la plus surprenante pour la garder visible. Demandez « quelle idée ici serions-nous gênés d'avoir ratée ? » avant de passer à la suite. Si deux idées partielles sont plus fortes ensemble, combinez-les délibérément avec le Concept Blending plutôt que par accident au moment du regroupement.

6. Choisir à la popularité.

Un vote rapide a l'air démocratique. En pratique, il récompense les idées que l'on comprend en quatre secondes, c'est-à-dire en général celles que l'on a déjà vues. L'idée inhabituelle, celle qui demande une phrase d'explication, perd à chaque fois. Les votes se concentrent aussi sur les post-it qui ont déjà des gommettes, si bien que les premiers votants façonnent le résultat. Nous détaillons ce point dans pourquoi le vote par gommettes vous ment.

À la place : triez avant de voter. Une matrice Now, How, Wow place les idées selon leur originalité et leur faisabilité ; le groupe voit ainsi quelles idées sont à la fois nouvelles et réalisables, et peut protéger une ou deux idées « wow » pour les tester même si elles ne gagneraient pas un vote. Si vous votez, votez selon des critères convenus, en privé et au même moment.

7. Traiter le parking comme une décision.

« Excellente idée, mettons-la au parking » est souvent une manière polie de tuer quelque chose. La feuille du parking part dans le sac de quelqu'un, ou en photo, et personne n'en est responsable. Les idées qui y figurent sont souvent celles qui remettent en cause la commande, c'est-à-dire précisément celles qui méritent un second regard.

À la place : avant la fin de la séance, passez le parking en revue point par point et attribuez un sort à chacun : répondre maintenant, transformer en action avec un responsable, inscrire à l'ordre du jour du prochain atelier, ou abandonner volontairement. Pour les idées ambitieuses que le groupe n'est pas prêt à soutenir, posez une autre question : « Que faudrait-il croire pour que cela fonctionne ? » La cartographie des hypothèses transforme cela en une courte liste de choses à tester à peu de frais, pour que l'idée reçoive des preuves plutôt qu'un verdict.

Exemple illustratif : une ONG humanitaire internationale

Illustratif. L'équipe donateurs d'une ONG humanitaire internationale a organisé un atelier d'une demi-journée sur les donateurs mensuels qui se désengagent. La directrice a ouvert en disant qu'à son avis une vidéo de remerciement aiderait. Pendant l'heure suivante, la plupart des idées ont été des variations sur la vidéo.

Lors de la deuxième séance, un mois plus tard, l'animateur a changé trois choses. La directrice a décrit le problème et les données, mais a gardé sa propre idée pour elle. Le groupe a commencé par cinq minutes de pires idées possibles (« faire payer davantage les gens à mesure qu'ils restent »), puis a écrit en silence. Pendant le regroupement, l'animateur a conservé le post-it le plus audacieux de chaque groupe sur une bande à part. L'un d'eux, écrit par un jeune membre de l'équipe, proposait de permettre aux donateurs de suspendre leur don plutôt que de l'annuler. Il aurait été perdu sous l'intitulé « Don flexible ». Il a obtenu un score faible à main levée, mais s'est retrouvé dans le coin « wow » de la matrice Now, How, Wow ; le groupe a donc accepté de le tester en parallèle de la vidéo. Le parking a été vidé avant le départ des participants : deux points ont reçu un responsable et un a été abandonné volontairement.

À faire, à éviter

À faire

• Briefer les personnes haut placées avant le jour J sur le moment où prendre la parole.
• Produire seul et en silence avant de discuter.
• S'échauffer sur le vrai problème.
• Garder visible l'idée la plus audacieuse de chaque groupe.
• Attribuer un sort à chaque point du parking avant le départ des participants.

À éviter

• Tolérer les « oui, mais » pendant la production d'idées.
• Nommer les groupes avec un seul mot.
• Traiter un rapide vote à main levée comme le choix final.
• Clore une séance avec un parking sans responsable.

Les questions que l'on pose souvent

Comment empêcher une personne de monopoliser un atelier ? Changez la structure plutôt que la personne. L'écriture en silence, les tours de table et le vote écrit donnent à chacun le même temps de parole sans montrer personne du doigt. Si cela continue, parlez-lui en privé à la pause.

Combien d'idées un atelier doit-il produire ? Il n'y a pas de bon chiffre, et compter les idées pousse les gens à en écrire de maigres. Visez une diversité suffisante pour que le groupe voie au moins quelques options qu'il n'avait pas en arrivant, et gardez au moins une idée inhabituelle en vie pour la tester.

Quelle est la meilleure façon de garder les idées audacieuses en vie après l'atelier ? Donnez-leur un test peu coûteux, pas un vote. Une idée audacieuse avec un responsable et une expérimentation de deux semaines survit. Une idée audacieuse avec un nombre de gommettes, non.

Pour aller plus loin

Les guides de méthodes qui protègent le mieux les idées sont le brainwriting, la pire idée possible, la matrice Now, How, Wow et la cartographie des hypothèses. Pour ce qui se passe une fois le mur rempli, lisez pourquoi votre atelier s'est terminé en photos de post-it.