7 errores en los talleres que matan las buenas ideas

Las buenas ideas rara vez mueren porque a nadie se le ocurrieran. Mueren en el propio taller: pisadas en los diez primeros minutos, descartadas en una votación por resultar poco familiares, diluidas en algo seguro durante la agrupación o aparcadas para no volver a verse nunca. Estos son los siete errores que más daño hacen, y qué hacer en su lugar.

Este artículo trata de proteger las ideas. Si el problema es que los talleres terminan sin que nadie decida nada, conviene empezar por la guía central, cómo dirigir un taller que termine en decisiones.

1. Dejar que la persona de más rango hable primero.

Cuando la directora abre con "lo que de verdad me gustaría ver es…", las ideas de la sala empiezan a girar alrededor de esa respuesta. Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman llamaron "anclaje" a esa atracción que ejerce una primera cifra o una primera sugerencia, y en un taller la voz de más rango es el ancla más fuerte que existe. La gente no se muestra de acuerdo de forma consciente; simplemente deja de buscar lejos de ella.

En su lugar: pedir a la persona de más rango, antes de la jornada, que se reserve su opinión hasta que el grupo haya escrito la suya. Abrir con trabajo individual en silencio. Si quien lidera tiene que enmarcar la sesión, que describa el problema y las restricciones, nunca una respuesta preferida. Los argumentos completos están en primero en silencio: por qué las mejores ideas llegan antes del debate.

2. Juzgar las ideas mientras todavía se están generando.

"Eso no funcionará por culpa de compras" suena a ayuda. Es la forma más rápida de encoger una sala. Alex Osborn, que popularizó el brainstorming en los años cincuenta, convirtió aplazar el juicio en una de sus reglas fundamentales precisamente por eso, y sigue siendo la regla que más se incumple. Una sola crítica temprana enseña a todos que solo son bienvenidas las ideas seguras.

En su lugar: separar en el tiempo la fase de generar y la de juzgar, y decirlo en voz alta. Usar el Brainwriting (lluvia de ideas por escrito), en el que cada persona construye sobre las ideas de las demás en papel antes de debatir nada (la versión 6-3-5 la describió Bernd Rohrbach en 1968). Dar a las personas críticas un lugar donde dejar sus objeciones, una columna de "riesgos" a la que el grupo vuelve más tarde, para que no tengan que decirlas en ese momento.

3. Plantear una pregunta demasiado grande o demasiado pequeña.

"¿Cómo podemos transformar la experiencia de cliente?" produce eslóganes. "¿Cómo podemos acortar el formulario en un campo?" produce una sola respuesta. Las dos matan las buenas ideas: la primera porque no sale nada concreto, la segunda porque las opciones interesantes quedan fuera del marco.

En su lugar: formular la pregunta a la altura adecuada. Una buena pregunta de las Preguntas ¿Cómo podríamos? (How Might We) dice para quién es, qué intenta hacer esa persona y la tensión que lo hace difícil, dejando abierta la solución. Hay que probarla antes de la jornada: si tres compañeros pueden escribir cada uno cinco ideas distintas en cinco minutos, está bien calibrada. Nuestra lista de preguntas "¿cómo podríamos?" buenas y malas muestra la diferencia en la práctica.

4. Calentar la sala con el tipo de energía equivocado.

Una dinámica de activación que no tiene nada que ver con el problema despierta a la gente y luego la devuelve a su forma habitual de pensar. El grupo está más animado, pero no más atrevido. Las ideas que vienen después son las mismas con las que llegó.

En su lugar: calentar con el propio problema. La peor idea posible (brainstorming inverso) es una buena apertura: pedir las soluciones más terribles al reto real y luego darles la vuelta. Hace reír, abarata el coste de decir algo raro y a menudo saca a la luz la verdadera restricción que nadie había nombrado. La Inspiración análoga (analogías) ("¿cómo lo resolvería una aerolínea?") cumple la misma función con menos tontería.

5. Agrupar las ideas hasta que desaparecen las aristas.

Agrupar es útil. También aplana. Cuando doce notas se convierten en un solo epígrafe llamado "Mejor comunicación", la nota que decía "mandar un SMS a la gente con su posición en la cola cada diez minutos" desaparece dentro de la categoría. La etiqueta del grupo siempre es más segura que la idea más audaz que contiene.

En su lugar: al trabajar con el Diagrama de afinidad (agrupación por afinidad), nombrar cada grupo con una frase completa, no con una palabra, y sacar de cada grupo la idea más concreta o sorprendente para mantenerla a la vista. Preguntar "¿qué idea de aquí nos daría vergüenza haber pasado por alto?" antes de seguir. Si dos ideas parciales son más fuertes juntas, combinarlas a propósito con Concept Blending (mezcla de conceptos), no por accidente al agrupar.

6. Elegir por popularidad.

Una votación rápida parece democrática. En la práctica premia las ideas que se entienden en cuatro segundos, que suelen ser las que la gente ya ha visto antes. La idea inusual, la que necesita una frase de explicación, pierde siempre. Además, los votos tienden a acumularse en las notas que ya tienen puntos, así que quienes votan primero condicionan el resultado. Lo tratamos en detalle en por qué el voto por puntos te engaña.

En su lugar: ordenar antes de votar. Una Matriz Now, How, Wow sitúa las ideas según su originalidad y su viabilidad, de modo que el grupo ve qué ideas son nuevas además de factibles y puede proteger una o dos ideas "wow" para probarlas aunque no ganaran una votación. Si se vota, que sea según criterios acordados, en privado y en el mismo momento.

7. Tratar el "aparcamiento" de ideas como una decisión.

"Gran idea, la aparcamos" suele ser una forma educada de matar algo. La hoja del aparcamiento se va a casa en el bolso de alguien, o en una fotografía, y nadie se hace cargo de ella. Las ideas que contiene son con frecuencia las que cuestionan el encargo, que son justo las que merecen una segunda mirada.

En su lugar: antes de terminar la sesión, repasar el aparcamiento punto por punto y dar a cada uno un destino: responder ahora, convertirlo en una acción con responsable, añadirlo al orden del día del próximo taller o descartarlo a propósito. Para las ideas ambiciosas que el grupo aún no está preparado para respaldar, hacer otra pregunta: "¿Qué tendríamos que creer para que esto funcione?". El Mapa de supuestos (assumption mapping) lo convierte en una lista corta de cosas que se pueden probar con poco coste, de modo que la idea recibe evidencias en lugar de un veredicto.

Ejemplo ilustrativo: una ONG internacional de ayuda

Ilustrativo. El equipo de socios de una ONG internacional de ayuda organizó un taller de media jornada sobre los donantes mensuales que se daban de baja. La directora abrió diciendo que, en su opinión, un vídeo de agradecimiento ayudaría. Durante la hora siguiente, la mayoría de las ideas fueron variaciones sobre vídeos.

En la segunda sesión, un mes después, la persona que facilitaba cambió tres cosas. La directora describió el problema y los datos, pero se guardó su propia idea. El grupo empezó con cinco minutos de peores ideas posibles ("cobrar más cuanto más tiempo se quede la gente") y después escribió en silencio. Durante la agrupación, quien facilitaba mantuvo la nota más audaz de cada grupo en una tira aparte. Una de ellas, escrita por un miembro júnior del equipo, proponía dejar que los donantes pausaran su aportación en lugar de cancelarla. Se habría perdido bajo el epígrafe "Donación flexible". Obtuvo poco apoyo a mano alzada, pero cayó en la esquina "wow" de la matriz Now, How, Wow, así que el grupo acordó probarla junto al vídeo. El aparcamiento se vació antes de que la gente se fuera: dos puntos recibieron responsable y uno se descartó a propósito.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Explicar a las personas de más rango, antes de la jornada, cuándo deben hablar.
• Generar a solas y en silencio antes de debatir.
• Calentar con el problema real.
• Mantener a la vista la idea más audaz de cada grupo.
• Dar un destino a cada punto del aparcamiento antes de que la gente se vaya.

Qué evitar

• Permitir el "sí, pero" durante la generación.
• Nombrar los grupos con una sola palabra.
• Tratar una votación rápida a mano alzada como la elección final.
• Cerrar una sesión con un aparcamiento sin responsable.

Preguntas frecuentes

¿Cómo evito que una persona acapare el taller? Cambiando la estructura, no a la persona. La escritura en silencio, las rondas por turnos y el voto por escrito dan a todos el mismo tiempo de palabra sin señalar a nadie. Si continúa, hablar con esa persona en privado en el descanso.

¿Cuántas ideas debe producir un taller? No hay una cifra correcta, y contar ideas anima a la gente a escribir ideas flojas. El objetivo es suficiente variedad como para que el grupo vea al menos unas cuantas opciones con las que no llegó, y mantener viva al menos una idea inusual para probarla.

¿Cuál es la mejor manera de mantener vivas las ideas audaces después del taller? Darles una prueba barata, no una votación. Una idea audaz con responsable y un experimento de dos semanas sobrevive. Una idea audaz con un recuento de puntos, no.

Por dónde seguir

Las guías de métodos que mejor protegen las ideas son el Brainwriting (lluvia de ideas por escrito), La peor idea posible (brainstorming inverso), la Matriz Now, How, Wow y el Mapa de supuestos (assumption mapping). Para lo que ocurre cuando la pared ya está llena, leer por qué tu taller acabó en fotos de pósits.