A primeira semana de inovação da sua equipe: um plano de cinco dias

Uma semana de inovação funciona quando leva um problema real do entendimento até uma ideia testada em cinco dias, com a mesma equipe pequena na sala todos os dias e uma pessoa com poder de decisão presente no final. Segunda-feira é para o problema, terça para as pessoas que o vivem, quarta para as ideias, quinta para o protótipo e sexta para testar e decidir. A seguir, o que preparar, quem participa e o que cada dia precisa entregar.

Isto não é um hackathon nem um festival de palestras. Se a sua semana tem palestra de abertura e prêmio, é outro tipo de evento. Se você quer a versão mais longa e mais leve, distribuída ao longo de um mês, veja Como começar a inovar na sua equipe: os primeiros 30 dias.

Antes da semana: duas semanas de preparação

A maioria das semanas de inovação se decide antes da segunda-feira. Nas duas semanas anteriores:

• Combine um problema com um patrocinador. Escrito como uma frase sobre pessoas, não como um tema. "Quem vem à nossa central de atendimento vai embora sem concluir a solicitação" é trabalhável. "Melhorar o atendimento" não é.
• Defina quem decide. A pessoa que estará na sala nas duas últimas horas de sexta-feira e dirá o que acontece em seguida.
• Recrute cinco usuários para sexta-feira. Pessoas reais que vivem o problema, agendadas em horários de 30 minutos. Esta é a etapa que as equipes esquecem, e sem ela a sexta vira uma apresentação, não um teste.
• Agende de quatro a seis entrevistas para a manhã de terça, com pessoas que vivem o problema e uma ou duas que trabalham em volta dele.
• Libere as agendas. Quem faz parte da equipe central sai do trabalho de rotina durante a semana, no mínimo nas manhãs. Meia atenção rende meia semana.
• Prepare uma sala com parede livre, papel, canetas e post-its, ou um quadro online compartilhado, se o trabalho for remoto.

A estrutura deve muito ao Design Sprint desenvolvido na Google Ventures e publicado por Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz em Sprint (2016). Este plano é mais leve: dedica um dia inteiro a ouvir, porque uma equipe que está começando normalmente ainda não conhece seus usuários bem o bastante para partir só de entrevistas com especialistas.

Quem participa

• Equipe central (quatro a sete pessoas): os cinco dias. Misture quem faz o trabalho, alguém que lida com usuários todos os dias, alguém que conhece os sistemas ou as regras, e uma pessoa de fora.
• Facilitador: controla o tempo e os métodos e não contribui com ideias. Pode ser alguém de outra equipe.
• Quem decide: uma hora na manhã de segunda e duas na tarde de sexta. Disponível por telefone entre uma coisa e outra.
• Usuários: terça (entrevistas) e sexta (testes).

Dia 1 (segunda-feira): combinar o problema

Prepare: o rascunho da definição do problema e tudo o que já se sabe (reclamações, dados, tentativas anteriores).

Conduza:

1. Quem decide abre o dia por 20 minutos: por que este problema, o que está dentro e fora do escopo, como seria uma boa sexta-feira.
2. A equipe escreve, em silêncio, tudo o que acredita sobre o problema. Agrupe as notas usando um diagrama de afinidade.
3. Separe as crenças entre "sabemos" e "supomos". Transforme as maiores suposições em perguntas para terça.
4. Feche o roteiro de entrevista. Perguntas curtas e abertas sobre acontecimentos reais do passado.

Resultado: uma definição do problema acordada, uma lista de suposições e o roteiro de entrevista.

Dia 2 (terça-feira): ouvir

Prepare: horários de entrevista, uma pessoa para anotar em cada uma, consentimento combinado.

Conduza:

1. Manhã: de quatro a seis entrevistas com stakeholders, em duplas. Uma pessoa pergunta, a outra anota o que é dito, e não o que aquilo significa.
2. Depois de cada entrevista, dez minutos para registrar citações e observações enquanto estão frescas.
3. Tarde: monte um mapa de empatia para cada tipo de usuário que vocês conheceram.
4. Feche escrevendo de três a cinco perguntas "Como poderíamos" a partir do que surpreendeu vocês. O guia Perguntas Como poderíamos mostra como evitar que fiquem amplas ou estreitas demais.

Resultado: anotações das entrevistas, mapas de empatia, de três a cinco perguntas "Como poderíamos" e aquela que a equipe escolhe trabalhar.

Dia 3 (quarta-feira): gerar e escolher

Prepare: a pergunta escolhida impressa em tamanho grande e os mapas de empatia na parede.

Conduza:

1. Brainwriting: todos escrevem ideias em silêncio e as passam adiante para que os outros as desenvolvam. Quantidade primeiro.
2. Crazy 8s: oito esboços rápidos em oito minutos, para sair das palavras e ir para as imagens.
3. Cada pessoa desenvolve sua ideia mais forte em um esboço de uma página, com título.
4. Galeria silenciosa e depois votação por pontos para mostrar onde está o interesse. Em seguida, quem decide escolhe uma ou duas para prototipar. A votação informa; não decide.

Resultado: um ou dois conceitos escolhidos, com os motivos registrados por escrito.

Dia 4 (quinta-feira): prototipar

Prepare: papel, cartolina, uma ferramenta de slides ou de formulários, o que combinar com a ideia.

Conduza:

1. Manhã: desenhe um storyboard de seis a oito quadros mostrando um usuário percorrendo a nova experiência.
2. Divida o trabalho: quem faz cada parte, quem escreve os textos, quem escreve o roteiro de teste.
3. Construa um protótipo em papel ou uma simulação real o bastante para que um usuário possa reagir. Um folheto novo, uma tela falsa, um roteiro para uma conversa no balcão.
4. Ensaie o teste uma vez dentro da equipe às 16h.

Resultado: um protótipo testável e um roteiro de teste com três a cinco coisas que vocês querem aprender.

Dia 5 (sexta-feira): testar e decidir

Prepare: as cinco sessões com usuários, uma sala silenciosa e uma sala de observação ou link de vídeo para o restante da equipe.

Conduza:

1. Manhã: cinco testes de 30 minutos. Uma pessoa entrevista; todas as outras observam e anotam em uma matriz de captura de feedback: o que funcionou, o que não funcionou, dúvidas, ideias novas.
2. Início da tarde: procurem padrões. O que três ou mais usuários fizeram ou disseram?
3. Sessão de decisão com quem decide (90 minutos): mostrem o que ouviram e viram e decidam uma de três opções: desenvolver mais, testar uma versão revisada ou parar.
4. Últimos 30 minutos: uma retrospectiva sobre como a semana correu.

Resultado: uma decisão, um responsável e uma data para o próximo passo, e uma lista de quem contribuiu com o quê durante a semana.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Agende os usuários de sexta antes de a semana começar. Sem usuários, não há teste.
• Mantenha a mesma equipe central a semana toda. Gente entrando e saindo zera a sala todos os dias.
• Mantenha o facilitador fora das ideias.
• Registre o motivo de cada escolha, e não só a escolha.
• Termine com um responsável e uma data. Uma semana sem próximo passo fica na memória como um workshop agradável.

Evite

• Convidar vinte pessoas. Acima de sete, as sessões ficam lentas e as pessoas mais quietas param de falar.
• Deixar quem decide sumir até sexta e então derrubar tudo.
• Caprichar no acabamento do protótipo. Se a quinta-feira estourou o horário, ele está detalhado demais.
• Fazer pitch na sexta. Testar significa observar as pessoas usando, não apresentar para elas.
• Escolher um problema em que a equipe não poderá mexer depois que a semana terminar.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo: uma organização fictícia, apenas para fins de explicação.

A rede de bibliotecas públicas de uma cidade europeia de porte médio faz sua primeira semana de inovação em torno de um problema: novos sócios se cadastram, mas raramente voltam depois da primeira visita.

Na segunda, a diretora de serviços explica o escopo: sem mudanças nos prédios, sem novos funcionários. A equipe lista suas suposições; a maior é que as pessoas não voltam porque o horário de funcionamento é inconveniente. Na terça, cinco entrevistas com sócios recentes contam outra história: a maioria não sabia que podia reservar livros online, e dois se sentiram constrangidos em pedir ajuda aos funcionários. A pergunta passa a ser: "Como poderíamos fazer a segunda visita de um novo sócio parecer mais fácil que a primeira?"

A quarta gera cerca de 60 ideias; a diretora de serviços escolhe um cartão de "segunda visita" entregue no cadastro, com três coisas para experimentar na próxima vez. Na quinta, a equipe faz o storyboard da conversa de cadastro e imprime um cartão rústico. Na sexta, cinco novos sócios o experimentam no balcão. Quatro entendem a dica da reserva; nenhum lê o verso do cartão. A decisão: testar uma versão mais curta, impressa de um lado só, em duas unidades durante um mês, sob a responsabilidade da coordenadora de unidade que participou da equipe.

Perguntas frequentes

O que fazer durante uma semana de inovação? Trabalhar em um problema real com a mesma equipe pequena durante cinco dias: combiná-lo, ouvir os usuários, gerar ideias, prototipar uma e testá-la com pessoas reais, e então decidir. Palestras e competições podem vir depois.

Qual a diferença entre uma semana de inovação e um design sprint? Um Design Sprint, como publicado pela Google Ventures, costuma pressupor que a equipe já entende seus usuários e passa rapidamente para os esboços. Uma primeira semana de inovação dedica um dia inteiro a ouvir, porque equipes novas normalmente precisam disso.

Dá para fazer uma semana de inovação remota? Sim, com um único quadro online compartilhado, sessões mais curtas (no máximo 90 minutos sem pausa) e testes por videochamada. Mantenham as câmeras ligadas durante a sessão de decisão.

Para onde ir agora

Os métodos por trás de cada dia estão explicados nos guias de entrevistas com stakeholders, Perguntas Como poderíamos, Crazy 8s e protótipo em papel. Para as cinco ferramentas que valem a pena aprender primeiro, leia Os 5 métodos que toda equipe deveria aprender primeiro. Para a visão completa, volte para os primeiros 30 dias.