Eine Transformations-Roadmap, die den Teams gehört

Eine Transformations-Roadmap gehört den Teams, wenn die Führung die Ergebnisse und die Grenzen festlegt und die Teams, die die Arbeit tun werden, die Schritte, die Reihenfolge und die Tests selbst schreiben. Sie entsteht in einigen gemeinsamen Sitzungen statt allein durch eine Beratung, zeigt die nahe Arbeit im Detail und spätere Arbeit nur als Richtung, wird jeden Monat von den Teams überprüft und jedes Quartal mit der Führung neu geplant. Der Test für echte Verantwortung ist einfach: Fragt man eine Teamleitung „Warum steht das auf der Roadmap?“, kann sie antworten, ohne eine Folie zu öffnen.

Warum die meisten Roadmaps niemandem gehören

Die übliche Transformations-Roadmap ist ein Gantt-Diagramm, erstellt von einem zentralen Büro oder einer externen Firma, vom Vorstand genehmigt und dann den Einheiten zur Umsetzung übergeben. Sie scheitert auf vorhersehbare Weise. Die Einheiten behandeln sie als den Plan von jemand anderem. Sie berichten Fortschritt dagegen, weil Berichten Pflicht ist, und machen nebenher mit ihrer eigentlichen Arbeit weiter. Termine rutschen, das zentrale Büro setzt eine neue Baseline, und nach einem Jahr beschreibt die Roadmap ein Programm, das vor allem in Statusberichten existiert. Warum Transformationsprogramme Berichte produzieren und niemand anders arbeitet geht diesem Muster ausführlich nach.

Die Ursache ist nicht mangelnde Disziplin. Die Menschen, die wissen, wie die Arbeit tatsächlich läuft, hatten beim Plan nichts zu sagen. Also ist der Plan auf eine Weise falsch, die nur sie sehen können – und sie haben keinen Grund, ihn zu korrigieren.

Schritt 1: Bei den Ergebnissen und der Karte beginnen, nicht bei einer Projektliste

Eine Roadmap, die aus einer Liste von Initiativen entsteht („neues CRM“, „Prozessautomatisierung“, „Schulungsprogramm“), ist eine Liste von Aktivitäten. Beginnen Sie stattdessen mit zwei oder drei Ergebnissen, die die Veränderung für Kunden oder Bürgerinnen und Bürger bewirken soll – so formuliert, dass ein Kunde sie wiedererkennen würde. Der Grundsatzartikel Transformation scheitert an der Tür des Kunden erklärt, warum diese Perspektive wichtig ist.

Wenn Sie das System kartiert haben, bringen Sie die Karte mit. Die Stellen, an denen Veränderung wahrscheinlich hält, wie in Das System kartieren, bevor Sie es verändern beschrieben, werden die ersten Kandidaten für die Roadmap. Wenn Sie das System noch nicht kartiert haben, tun Sie das zuerst. Eine Roadmap ohne Diagnose ist eine Vermutung mit Terminen.

Schritt 2: Die Führung setzt den Rahmen – und nur den Rahmen

Die Führung verantwortet vier Dinge und sollte sie auf einer Seite festhalten:

1. Die Ergebnisse und woran jedes zu erkennen ist.
2. Die Entscheidungen: wo die Organisation antritt und wo nicht. Eine Strategische Entscheidungskaskade (aus Playing to Win von Lafley und Martin) hilft, diese Entscheidungen zu erzwingen.
3. Die Grenzen: Budgetrahmen, regulatorische Auflagen, Dinge, die sich in diesem Jahr nicht ändern können.
4. Der Rhythmus: wann die Roadmap überprüft wird und von wem.

Eine OGSM-Seite (Objective, Goals, Strategies, Measures) leistet dasselbe in einem Format, das viele Führungsteams bereits kennen. Was die Führung nicht schreiben sollte, ist die Projektliste. Das ist Sache der Teams.

Schritt 3: Den Rahmen nach unten geben und verändert zurückkommen lassen

Die japanische Hoshin-Kanri-Praxis nennt den folgenden Austausch Catchball: Die Führung wirft den Rahmen der nächsten Ebene zu. Diese erarbeitet, was nötig wäre, und wirft zurück, wozu sie sich verpflichten kann, was sie braucht und womit sie nicht einverstanden ist. Mehrere Runden sind normal. Der Leitfaden Jährliche Ausrichtung nach Hoshin Kanri beschreibt, wie man das durchführt.

In der Praxis geben Sie jedem Team oder jeder einheitsübergreifenden Gruppe den einseitigen Rahmen und zwei Wochen Zeit. Bitten Sie sie, zurückzukommen mit:

• den drei bis fünf Arbeitspaketen, die das Ergebnis ihrer Meinung nach am stärksten voranbringen,
• der Annahme hinter jedem davon,
• dem, was sie von anderen Einheiten brauchen, und dem, womit sie aufhören, um Platz zu schaffen.

Rechnen Sie mit Gegenwind. Ein Team, das sagt „Dieses Ergebnis ist mit den heutigen Freigaberegeln unrealistisch“, hat Ihnen gerade mehr gegeben als ein Team, das allem zustimmt.

Schritt 4: Die Roadmap gemeinsam bauen – in Bahnen, nicht in Terminen

Holen Sie die Teams für eine eintägige Roadmapping-Sitzung zusammen. Breiten Sie die Rückmeldungen nach Ergebnissen gruppiert an einer Wand aus. Dann:

1. Nach Horizont sortieren. Nutzen Sie die Bahnen des Drei-Horizonte-Modells: verbessern, was heute läuft; es erweitern; aufbauen, was es ersetzen wird. Die meisten Transformationen überladen Horizont eins und lassen Horizont drei leer – oder umgekehrt.
2. Now, Next, Later statt eines vollständigen Kalenders. Das Now-Next-Later-Format, bekannt gemacht von Janna Bastow von ProdPad, verpflichtet sich fest auf das nächste Quartal, locker auf das übernächste und darüber hinaus nur auf eine Richtung. Es sagt die Wahrheit über Unsicherheit.
3. Abhängigkeiten und Kollisionen finden. Wo zwei Teams im selben Quartal dieselben Menschen oder dasselbe System brauchen, entscheiden Sie jetzt.
4. Pro Punkt ein verantwortliches Team benennen. Nicht eine Person im zentralen Büro, sondern das Team, das die Arbeit macht. Eine RACI-Matrix für Punkte, die über Einheiten hinweg laufen, verhindert das Problem „alle sind verantwortlich“.

Schritt 5: Jeden Punkt in eine Wette mit Test verwandeln

Für jeden Punkt in der Spalte „Now“ schreibt das verantwortliche Team eine Zeile: „Wir glauben, dass diese Maßnahme jenes Ergebnis verändert, und wir werden es innerhalb von so vielen Wochen wissen, weil wir dieses Signal sehen werden.“ Das ist ein Hypothesentest in Roadmap-Form.

Die Zeile leistet zweierlei. Sie macht den Grund für die Arbeit für alle sichtbar, und sie gibt dem Team die Erlaubnis, den Kurs zu ändern, wenn das Signal ausbleibt. Ein Roadmap-Punkt, der sich so nicht formulieren lässt, ist meist eine Aktivität auf der Suche nach einem Zweck. Wie Sie Signale wählen, die echte Ergebnisse statt Aktivität abbilden, beschreibt Transformation an Ergebnissen messen, nicht an Aktivität.

Schritt 6: In einem Rhythmus arbeiten, den die Teams steuern

Ob Verantwortung bleibt oder verloren geht, entscheidet sich in den Reviews.

• Monatlich, auf Teamebene. Jedes verantwortliche Team überprüft seine eigenen Punkte: was sich bewegt hat, was es gelernt hat, was es ändern wird. Nutzen Sie eine kurze Retrospektive. Das zentrale Büro ist dabei, um zuzuhören und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, nicht um zu benoten.
• Vierteljährlich, gemeinsam. Teams und Führung treffen sich für einen halben Tag. Punkte wandern von „Next“ nach „Now“, manche werden gestoppt, neue kommen hinzu. Die Führung darf den Rahmen ändern; die Teams dürfen den Plan innerhalb des Rahmens ändern.
• Kommunikation. Ein Stakeholder-Kommunikationsplan legt fest, wer nach jedem Quartalsreview was erfährt. Menschen außerhalb des Programms sollten von Veränderungen durch die Teams erfahren, die sie umgesetzt haben.

Halten Sie die Roadmap selbst auf einer Seite pro Ergebnis. Wenn sie ein Foliendeck mit vierzig Seiten braucht, um verstanden zu werden, wird sich niemand für sie verantwortlich fühlen.

Illustratives Beispiel

Illustrativ. Ein mittelgroßer Versicherer in Kanada wollte die Zeit bis zur Regulierung einfacher Schäden in der Hausratversicherung verkürzen. Seine erste Roadmap, von einer Beratung geschrieben, enthielt 46 Initiativen auf einem zweijährigen Gantt-Diagramm. Nach acht Monaten meldeten die Schadenteams für die meisten Punkte Grün, und die Regulierungszeiten hatten sich nicht bewegt.

Der Versicherer fing neu an. Die Führung schrieb einen einseitigen Rahmen: ein Ergebnis (ein Kunde mit einem einfachen Schaden wird innerhalb von zehn Arbeitstagen bezahlt), zwei Entscheidungen (Fokus auf Schäden unter einem festgelegten Wert; keine Änderung in der Risikoprüfung in diesem Jahr) und einen vierteljährlichen Rhythmus. Die Teams aus Schadenbearbeitung, Finanzen und IT hatten zwei Wochen Zeit für ihre Antwort. Das Schadenteam kam mit einer Erkenntnis zurück, die der ursprüngliche Plan übersehen hatte: Die meisten Verzögerungen entstanden durch das Warten auf den Besuch eines Schadensregulierers bei Schäden, die keinen brauchten. Sein wichtigster Roadmap-Punkt war eine Regeländerung, kein System.

Die neue Roadmap hatte neun Punkte in drei Bahnen, jeder mit einem verantwortlichen Team und einem Signal. Zwei wurden beim ersten Quartalsreview gestoppt, weil das Signal nie auftauchte. Die Teamleitungen präsentierten die Roadmap dem Vorstand selbst.

Do's and Don'ts

Do

• Ergebnisse vor Initiativen schreiben.
• Den Beitrag der Führung auf eine Seite begrenzen: Ergebnisse, Entscheidungen, Grenzen, Rhythmus.
• Teams widersprechen lassen und den Rahmen ändern, wenn sie recht haben.
• Sich fest nur auf das nächste Quartal verpflichten.
• Jedem Punkt ein verantwortliches Team und ein Signal geben.
• Punkte in den Quartalsreviews offen stoppen.

Don't

• Die Roadmap bei einer externen Firma in Auftrag geben und nach unten weiterreichen.
• Die Roadmap am Anteil der grün markierten Punkte messen.
• Die späteren Spalten mit Terminen füllen, an die Sie nicht glauben.
• Punkte dem zentralen Transformationsbüro zuweisen. Es unterstützt, es verantwortet nicht.
• Punkte hinzufügen, ohne etwas wegzunehmen. Fragen Sie jedes Team, womit es aufhören wird.

Häufige Fragen

Was gehört in eine Transformations-Roadmap? Die Ergebnisse, denen sie dient, die Arbeitspakete gruppiert nach Ergebnis und Horizont, das verantwortliche Team für jeden Punkt, das Signal, das zeigt, ob er wirkt, und die Termine der nächsten Reviews. Detaillierte Termine gehören nur ins nächste Quartal.

Wem sollte die Transformations-Roadmap gehören? Die Führung verantwortet den Rahmen: Ergebnisse, Entscheidungen, Grenzen und Rhythmus. Die Teams, die die Arbeit tun, verantworten die Punkte, ihre Reihenfolge und ihre Tests. Das zentrale Transformationsbüro hält die Roadmap sichtbar und räumt Hindernisse aus dem Weg – sie zentral zu verantworten, ist jedoch der häufigste Grund, warum Teams sich von ihr abwenden.

Wie oft sollte eine Transformations-Roadmap aktualisiert werden? Die Teams sollten ihre eigenen Punkte monatlich überprüfen, und die gesamte Roadmap sollte vierteljährlich neu geplant werden. Eine jährliche Aktualisierung ist zu langsam; bis sie stattfindet, beschreibt die Roadmap die tatsächliche Arbeit längst nicht mehr.

Wie es weitergeht

Die Leitfäden zu Roadmapping, Jährlicher Ausrichtung nach Hoshin Kanri, dem Drei-Horizonte-Modell und der RACI-Matrix decken die vier hier beschriebenen Sitzungen ab. Lesen Sie vor dem Start Das System kartieren, bevor Sie es verändern, damit die Roadmap bei einer Diagnose beginnt und nicht bei einer Wunschliste.