A semana do líder de inovação: para onde o tempo deveria ir

A maioria dos líderes de inovação passa a semana em reuniões de status, relatórios e planejamento de eventos, e muito pouco dela onde a inovação de fato anda: com os usuários, com equipes travadas numa decisão e com os gestores que são donos da operação. Uma boa semana tem sete blocos protegidos, colocados na agenda antes de qualquer outra coisa. Aqui estão eles, com proporções aproximadas para um cargo em tempo integral, e o que fazer quando a semana enche mesmo assim.

As proporções abaixo são um guia de trabalho tirado da prática, não um padrão pesquisado. Ajuste-as à sua organização, mas, se algum bloco ficar zerado por um mês, algo está errado.

Os sete blocos

1. Tempo com usuários e com a linha de frente: cerca de meio dia. Os líderes perdem o contato com o problema mais rápido do que perdem o contato com a estratégia. Passe algumas horas por semana onde o serviço acontece: sente-se ao lado de um atendente da central, assista a uma sessão de teste, conduza você mesmo uma ou duas entrevistas com stakeholders. Você volta com exemplos que ganham discussões lá em cima, e as equipes veem que o líder se importa com evidências. Se não puder sair do escritório, pelo menos leia as anotações brutas da pesquisa da semana, não o resumo.

2. Destravar equipes: cerca de um dia, distribuído ao longo da semana. A coisa mais valiosa que um líder faz é remover o que trava uma equipe: uma aprovação que falta, um gestor que não libera uma pessoa, um pedido de dados parado na TI. Reserve dois ou três horários curtos e fixos por semana em que qualquer equipe possa trazer um bloqueio. Faça uma pergunta: "O que vocês precisam que seja decidido ou removido nesta semana?" Depois, aja antes do horário seguinte. Isso vale mais do que qualquer quantidade de coaching.

3. Decisões sobre o portfólio: cerca de duas horas. O trabalho de inovação fica à deriva quando ninguém decide. Uma vez por semana, olhe o que está em andamento e decida alguma coisa: financiar o próximo passo, mudar um teste, pausar ou parar. Um mapeamento de portfólio simples mantém isso honesto, porque mostra quando tudo está concentrado em apostas pequenas e seguras. Se você passar três semanas sem decidir nada, está monitorando, não liderando. Veja gestão do portfólio de inovação para saber como conduzir a revisão.

4. Tempo com os gestores intermediários donos da operação: cerca de meio dia. Os pilotos morrem na passagem para as pessoas que precisam operá-los. Encontre um ou dois gestores de operação por semana, não para falar de um projeto específico, mas do que está difícil na área deles e do que vem pela frente. É daí que vêm os desafios futuros e é aí que os bloqueios futuros são desarmados. Nosso texto sobre média gerência e inovação explica por que isso importa mais do que o tempo com o patrocinador.

5. Tempo com o patrocinador: uma hora, preparada. Uma hora focada por semana com seu patrocinador sênior basta, se você a preparar. Leve três coisas: uma decisão de que você precisa dele, uma evidência vinda dos usuários e um risco que ele deveria ouvir primeiro de você. Não use essa hora para atualizações de status; mande-as por escrito. Um plano de comunicação com stakeholders ajuda a decidir quem recebe o quê, para que a hora com o patrocinador fique reservada às decisões.

6. Aprender com o que aconteceu: cerca de uma hora. Uma vez por semana, conduza ou participe de uma retrospectiva curta sobre um trabalho: o que esperávamos, o que aconteceu, o que vamos mudar. Alterne entre os projetos. É assim que uma equipe fica melhor em inovar, e não apenas mais ocupada. Isso também dá ao líder uma forma regular e de baixo risco de falar sobre o que não funcionou.

7. Tempo para pensar: meio dia, protegido. Líderes que nunca pensam sozinhos acabam tocando o que quer que caia na mesa deles. Bloqueie meio dia, de preferência o mesmo toda semana, para ler, observar padrões entre os projetos e escrever. Use-o para responder a uma pergunta: "Em que não estamos trabalhando e deveríamos estar?" Mantenha-o longe da caixa de entrada. Trate-o como uma reunião com a pessoa que decide as suas prioridades, que é exatamente o que ele é.

Isso soma cerca de três dias e meio, deixando um e meio para todo o resto: administração, relatórios, eventos e imprevistos. Se "todo o resto" está tomando quatro dias, a próxima seção é para você.

O que cortar

A semana de um líder se enche de trabalho que parece responsável, mas move pouco. A cada trimestre, faça uma revisão rápida da sua própria agenda com uma lista do que parar de fazer. Candidatos comuns:

• Reuniões de status que repetem relatórios escritos. Troque-as por uma nota semanal de uma página e cancele a reunião.
• Comitês sem decisões na pauta. Funda ou cancele qualquer comitê que não tenha decidido nada em duas reuniões.
• Produção de eventos. Delegue a logística de lançamentos, prêmios e mostras. O trabalho do líder é o conteúdo e o acompanhamento, não o local.
• Participar de todas as oficinas. Esteja na abertura e na decisão. Pule o meio, a menos que a equipe peça.
• Responder pessoalmente a cada ideia enviada. Monte um caminho claro para as ideias; responda à pessoa, não só à ideia.

Exemplo comentado (Ilustrativo)

A diretora de inovação de uma prefeitura no norte da Inglaterra percebeu que não falava com um morador ou com um servidor da linha de frente havia dois meses. Sua agenda mostrava quatro comitês, uma chamada semanal de status com cada um de seis projetos e o grupo de planejamento de uma noite anual de prêmios de inovação.

Ela fez três mudanças. As seis chamadas de status viraram uma única atualização escrita toda quinta-feira, lida antes de uma só sessão de bloqueios de trinta minutos na sexta. Dois dos quatro comitês foram fundidos depois que ela descobriu que nenhum havia tomado uma decisão no trimestre anterior. A logística dos prêmios foi para a equipe de eventos. Ela usou o tempo ganho para passar toda terça de manhã num serviço diferente da prefeitura e para ter uma quarta à tarde sem reuniões.

Em um trimestre, dois projetos que estavam "dentro do previsto" havia meses foram pausados depois que ela viu os serviços que eles deveriam mudar. Um terceiro recebeu mais recursos porque ela tinha visto moradores lutando exatamente com o problema que ele atacava. Nada disso exigiu mais horas. Exigiu horas diferentes.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Coloque os sete blocos na agenda antes de o trimestre começar.
• Mantenha um horário curto e fixo para as equipes trazerem bloqueios.
• Prepare toda reunião com o patrocinador em torno de uma decisão.
• Revise sua própria agenda com uma lista do que parar de fazer a cada trimestre.
• Proteja o tempo para pensar com a mesma firmeza de uma reunião com o seu CEO.

Não faça

• Não deixe os relatórios substituírem o contato com usuários e equipes.
• Não participe de todas as sessões para demonstrar apoio. Sua presença pode mudar o que as pessoas dizem.
• Não gaste o tempo do patrocinador com status. Mande por escrito.
• Não deixe passar um mês sem decidir algo sobre o portfólio.
• Não meça sua semana por horas em reuniões. Meça por bloqueios removidos e decisões tomadas.

Perguntas frequentes

O que um head de inovação faz de verdade? Mantém o trabalho de inovação andando: remove bloqueios, toma decisões sobre o portfólio, conecta as equipes aos gestores que vão operar o que elas constroem e mantém a liderança perto de evidências reais. Planejamento de eventos e relatórios fazem parte do trabalho, mas são a menor parte.

Quanto tempo um líder de inovação deve passar em reuniões? Não existe um número padrão. Um teste útil: se a maioria das suas reuniões é sobre status, e não sobre decisões ou bloqueios, você tem reuniões demais do tipo errado. Corte essas primeiro.

Como abrir tempo para a inovação quando tenho outro trabalho do dia a dia? Comece por três dos sete blocos: um horário semanal para bloqueios, uma decisão curta sobre o portfólio e uma hora com usuários ou com a linha de frente. Eles tomam cerca de meio dia e entregam a maior parte do valor.

Para onde ir agora

Os guias por trás desta semana são as entrevistas com stakeholders, o mapeamento de portfólio, a retrospectiva e a lista do que parar de fazer. Para o quadro mais amplo, leia cultura de inovação: o que é e como os líderes de fato a constroem e 5 coisas que grandes líderes de inovação fazem e de que ninguém fala.