Cultura de inovação: o que é, e como os líderes realmente a constroem

Cultura de inovação é o conjunto de hábitos que decide o que acontece quando uma ideia nova encontra o jeito habitual de fazer as coisas: se as pessoas a levantam, se alguém a testa de forma barata e se a organização aprende com o resultado. Os líderes a constroem menos com declarações de valores e mais com aquilo que perguntam, financiam, recompensam e toleram toda semana. Se você quer conhecer a sua cultura, observe o que acontece com a terceira ideia que uma pessoa júnior levanta em um mês, e não com a primeira.

Este guia percorre o tema inteiro: o que a cultura de inovação é e o que não é, as cinco coisas que a compõem, como os líderes a constroem na prática, como saber se está funcionando e onde ela costuma quebrar. Cada parte leva a um artigo mais aprofundado desta seção.

O que a cultura de inovação é, e o que não é

A maioria das definições descreve uma sensação: abertura, curiosidade, disposição para correr riscos. A sensação importa, mas é um resultado. O que você consegue de fato observar e mudar são comportamentos e rotinas.

Uma definição de trabalho útil: cultura de inovação é a resposta compartilhada, e não escrita, para "o que acontece comigo se eu tentar algo novo aqui?" As pessoas respondem a essa pergunta com base em evidências. Elas se lembram do que aconteceu com a última pessoa que questionou um processo numa reunião, de quem teve o piloto abandonado em silêncio, de quem foi promovido e de quem foi deixado de lado. Edgar Schein, cujo trabalho sobre cultura organizacional ainda é a referência padrão, argumentava que os líderes incorporam a cultura principalmente por meio daquilo a que dão atenção e medem, de como reagem a incidentes críticos, de como distribuem recursos e recompensas e de quem selecionam e promovem. Cartazes e reuniões gerais vêm muito depois disso.

O que a cultura de inovação não é:

• Não é um departamento. Um laboratório ou uma unidade de inovação pode ajudar, mas, se o resto da organização o trata como o lugar para onde as ideias novas vão para virar problema de outra pessoa, a cultura não mudou.
• Não é um evento de lançamento. Um hackathon ou uma campanha de ideias diz às pessoas que a inovação é bem-vinda por uma semana. O que acontece na sexta semana diz se ela é bem-vinda de verdade. (Tratamos disso em por que a cultura de inovação morre depois do evento de lançamento.)
• Não é um vale-tudo. Culturas de inovação fortes costumam ser bastante disciplinadas. Têm clareza sobre quais problemas importam, como as ideias são testadas e quando o trabalho para.
• Não é o oposto da excelência operacional. Você precisa das duas. A habilidade está em saber qual trabalho pede confiabilidade e qual pede experimentos, e em não conduzir um com as regras do outro.

As cinco partes de uma cultura de inovação

Na prática, as organizações que continuam produzindo novos serviços, produtos e formas de trabalhar tendem a compartilhar cinco coisas. Nenhuma delas é exótica.

1. Clareza sobre quais problemas importam. As pessoas inovam naquilo que acreditam que a liderança valoriza. Se as prioridades são vagas, as ideias se espalham por projetos de estimação e nada recebe atenção suficiente para funcionar. Uma lista curta e pública dos problemas que a organização mais quer resolver faz mais pela cultura do que qualquer slogan.

2. Permissão para falar, inclusive para cima. Amy Edmondson, da Harvard Business School, define segurança psicológica como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para correr riscos interpessoais. O Projeto Aristóteles do Google, que estudou 180 de suas equipes, concluiu que a segurança psicológica era a mais importante das cinco dinâmicas identificadas em equipes eficazes. No trabalho de inovação, ela aparece quando as pessoas dizem "acho que isto não vai funcionar" ou "eu errei" sem pagar um preço por isso. Veja segurança psicológica em equipes de inovação para saber como isso se parece no dia a dia.

3. Formas baratas e rotineiras de testar ideias. Culturas morrem quando a única forma de tentar algo é um business case completo e um ciclo orçamentário. O padrão saudável é um caminho pequeno e rápido para testar premissas: uma conversa com dez usuários, um protótipo em papel, uma versão manual de um serviço rodando por duas semanas. Se testar é barato, dizer sim é barato.

4. Uma relação honesta com o fracasso. Não celebrar o fracasso, o que a maioria das pessoas, com razão, percebe como encenação, mas distinguir os tipos de fracasso. Edmondson separa os fracassos evitáveis, que devem ser reduzidos, dos fracassos inteligentes: aqueles que acontecem em território novo, na busca de um objetivo, depois de a lição de casa ter sido feita, e pequenos o bastante para serem seguros. O segundo tipo é o preço do aprendizado. Nosso artigo sobre por que quase ninguém realmente "falha rápido" explora a distância entre o slogan e a prática, e como falar de fracasso em uma cultura que o pune trata da linguagem.

5. Reconhecimento pela contribuição, e não só para os vencedores. A maior parte da inovação é coletiva. Se só a pessoa que apresenta a ideia final recebe o crédito, as pessoas param de compartilhar pensamentos iniciais e ainda incompletos. Reconhecer quem enquadrou o problema, quem fez as entrevistas e quem eliminou cedo uma opção ruim mantém a contribuição fluindo. Recompensar isso sem transformar em um jogo de pontuação é uma habilidade à parte: veja como recompensar a inovação sem matá-la com KPIs.

Como os líderes realmente a constroem

A cultura muda quando as pessoas veem evidências repetidas de que as regras mudaram. Isso significa comportamento da liderança, repetido ao longo de meses. Esta é a sequência que funciona na maioria das organizações.

1. Nomeie de três a cinco problemas que valem a pena resolver. Publique-os. Torne-os específicos o bastante para que uma equipe possa começar amanhã ("reduzir o tempo entre a reclamação e a solução para clientes pequenas empresas") em vez de temas ("centralidade no cliente").
2. Mude as perguntas que você faz nas reuniões de rotina. Acrescente duas perguntas a toda revisão: "O que aprendemos que nos surpreendeu?" e "O que estamos supondo que ainda não testamos?" As pessoas se preparam para as perguntas que esperam. Em um trimestre, as equipes começam a trazer evidências.
3. Crie um caminho pequeno e rápido para testar. Combine que qualquer equipe pode dedicar uma quantidade pequena e fixa de tempo, digamos duas semanas, a testar uma ideia ligada a um problema nomeado, sem business case. Peça apenas a premissa que está sendo testada e que resultado mudaria a opinião da equipe. Um mapa de premissas e um teste de hipótese simples são estrutura suficiente.
4. Reaja bem à primeira má notícia. A primeira vez que um piloto fracassa ou que uma equipe admite uma decisão errada é o incidente crítico de que Schein fala. Todos estão olhando. Agradeça à equipe pela informação, pergunte o que aprenderam e o que vão tentar em seguida. Uma reação visivelmente justa vale mais que um ano de mensagens.
5. Pare coisas em público. Use uma lista do que parar de fazer a cada trimestre. Quando os líderes encerram abertamente seus próprios projetos de estimação e explicam por quê, as pessoas aprendem que parar é uma decisão normal, e não uma punição.
6. Proteja o tempo. Se o trabalho de inovação sempre se soma a um trabalho que já ocupa o dia inteiro, só os mais teimosos vão fazê-lo. Abra mão de algo, de forma explícita.
7. Promova quem fez isso bem. No fim, a cultura é definida por quem avança. Se as pessoas que testaram, aprenderam e mudaram de rumo são visivelmente promovidas, a mensagem chega.

Há dois grupos que os líderes costumam esquecer. O primeiro é a média gerência, que controla o tempo das pessoas e muitas vezes carrega o risco das ideias novas sem receber o crédito: veja média gerência, os bloqueadores silenciosos, e como conquistá-los. O segundo é a própria hierarquia. Em muitas organizações, especialmente no Golfo, a senioridade faz parte de como o respeito funciona, e combatê-la sai pela culatra. Inovação em culturas hierárquicas mostra como trabalhar com ela.

Para o lado menos visível do trabalho, leia 5 coisas que grandes líderes de inovação fazem e de que ninguém fala e a semana do líder de inovação.

Um exemplo prático

Ilustrativo. Uma operadora regional de transporte público no norte da Europa fez duas campanhas de ideias em três anos. Cada uma gerou centenas de sugestões; quase nenhuma foi implementada, e os funcionários deixaram de acreditar que a próxima seria diferente.

Uma nova diretora de operações tenta outra abordagem. Ela nomeia quatro problemas, entre eles "os motoristas perdem tempo demais na troca de turno" e "passageiros com mobilidade reduzida não confiam nas informações dos pontos". Pede a cada garagem que escolha um e dá às equipes duas semanas e um pequeno orçamento para materiais para testar algo, sem business case. Na revisão mensal de operações, ela acrescenta as duas perguntas sobre surpresas e premissas não testadas.

O primeiro teste fracassa: um novo checklist de passagem de turno deixa as trocas mais lentas. O gerente da garagem apresenta o resultado, nervoso. A diretora pergunta o que aprenderam, e descobre-se que os motoristas pulavam completamente o checklist antigo, coisa que ninguém sabia. Essa descoberta orienta o segundo teste, que funciona. Ela conta a história na reunião geral seguinte, citando a equipe e o fracasso.

Seis meses depois, três garagens trazem testes às revisões sem que ninguém peça. Nada na declaração de valores da organização mudou. O que mudou foi o que aconteceu, de forma visível, com as pessoas que tentaram algo.

Como saber se está funcionando

Não dá para contar cultura diretamente, e contar ideias é um indicador ruim (veja contar ideias é o pior KPI de inovação). Em vez disso, procure sinais no trabalho do dia a dia:

• Más notícias sobem mais rápido. Os problemas chegam à liderança em semanas, e não no fim do ano.
• Os testes são pequenos e frequentes. Você vê muitos experimentos de duas semanas em vez de poucos pilotos grandes.
• As coisas são encerradas. Os projetos terminam com uma decisão e um registro curto do que foi aprendido, em vez de irem se apagando.
• Quem contribuiu tem nome. Quando uma iniciativa dá certo, as pessoas sabem dizer quem fez o quê ao longo do caminho.
• As retrospectivas mudam coisas. Uma retrospectiva gera uma ou duas mudanças concretas, e a seguinte verifica se elas aconteceram.

Uma prática simples: uma vez por trimestre, pergunte a dez pessoas de níveis diferentes: "O que aconteceu com a última pessoa aqui que tentou algo que não deu certo?" Se as respostas forem consistentes e justas, a cultura é real.

Erros comuns

Faça

• Comece com alguns problemas nomeados, e não com uma chamada aberta de ideias.
• Torne testar mais barato do que discutir. Um teste de duas semanas resolve a maioria dos debates.
• Trate o primeiro fracasso como o momento que define a cultura, e prepare-se para ele.
• Faça um pré-mortem antes de grandes lançamentos, para que os riscos sejam levantados enquanto ainda é barato resolvê-los. A técnica vem do psicólogo Gary Klein.
• Reconheça toda a cadeia de contribuição, e não só quem apresentou no final.

Evite

• Lançar com um grande evento e nenhuma continuidade. Isso ensina cinismo.
• Dizer "falhe rápido" e continuar punindo o fracasso nas avaliações de desempenho. As pessoas acreditam na avaliação.
• Entregar a inovação a uma única unidade e esperar que a cultura da organização inteira mude.
• Medir o sucesso pelo número de ideias enviadas.
• Ranquear indivíduos uns contra os outros em inovação. Isso mata o compartilhamento e a colaboração.
• Ignorar a média gerência. É ela que decide se as pessoas terão tempo.

Perguntas frequentes

Quanto tempo leva para construir uma cultura de inovação? Você verá os primeiros sinais em um ou dois trimestres se o comportamento da liderança mudar de forma consistente: mais más notícias vindo à tona, mais testes pequenos. Uma mudança profunda, daquelas que sobrevivem à troca de líder, costuma levar vários anos, porque depende de quem é promovido.

Dá para construir uma cultura de inovação em uma organização pública? Sim, e os princípios são os mesmos. As diferenças são práticas: as aprovações demoram mais, o risco é julgado de forma mais pública e a hierarquia costuma ser mais forte. Isso torna testes pequenos e seguros e um patrocínio sênior visível ainda mais importantes. Nosso artigo sobre os primeiros 90 dias em um órgão público trata do começo.

Qual é o papel do líder na cultura de inovação? Tornar seguro e barato tentar coisas ligadas a problemas que importam, e provar isso repetidamente pela forma como reage, pelo que financia e por quem promove. O líder não precisa ter as ideias. Precisa garantir que boas ideias sobrevivam ao contato com a organização. Se é você quem tem a ideia e precisa do apoio da liderança, veja como conseguir o apoio da alta liderança para uma ideia.

Para onde ir agora

Comece pelas práticas que mudam o comportamento mais rápido. Uma retrospectiva regular cria o hábito de aprender em voz alta. O mapa de premissas transforma discussões em testes. Um pré-mortem torna seguro levantar dúvidas cedo, e uma lista do que parar de fazer torna normal encerrar coisas. Navegue por todos os guias de métodos para ver mais.