5 coisas que grandes líderes de inovação fazem e de que ninguém fala

Os grandes líderes de inovação raramente são os que têm mais ideias ou a melhor palestra. O que os diferencia são hábitos mais discretos: passam mais tempo no problema do que na solução, falam por último, vão ver com os próprios olhos, combinam quando parar antes de qualquer coisa começar e distribuem o crédito em salas onde a equipe nunca entra. Nenhum desses hábitos aparece num modelo típico de liderança, e todos podem ser praticados a partir da semana que vem.

Este texto faz parte de uma série sobre liderança e cultura. Para o panorama completo, comece por cultura de inovação: o que é e como os líderes de fato a constroem.

Os cinco hábitos

1. Passam mais tempo no problema do que nas ideias.

A maioria dos líderes é puxada para as soluções, porque é ali que está a energia. Aqueles cujas equipes entregam fazem o contrário: continuam perguntando se a equipe está resolvendo o problema certo, para as pessoas certas, no nível certo. Uma equipe que começa com "precisamos de um app de agendamento" já pulou três perguntas: quem está com dificuldade, com o que exatamente, e por que agora.

O que fazer em vez de pular para as ideias: antes que a equipe gere qualquer coisa, peça uma página que diga qual é o problema, quem o tem, que evidência mostra que ele é real e o que mudaria se fosse resolvido. Uma árvore de problemas ajuda a separar causas de sintomas. Se a equipe não consegue preencher a página, o trabalho ainda não está pronto para ideias. Devolvê-lo nesta fase custa uma semana; devolvê-lo depois de um piloto custa um ano.

2. Falam por último.

Na maioria das organizações, a primeira opinião da pessoa mais sênior vira a conclusão da reunião. As pessoas não discordam abertamente; elas se ajustam. Os líderes que sabem disso guardam sua visão até que os outros tenham falado e, quando falam, fazem uma pergunta em vez de dar uma resposta.

Amy Edmondson, da Harvard Business School, cuja pesquisa sobre segurança psicológica em equipes é a referência no tema, descreve parte do papel do líder como convidar à participação: fazer perguntas genuínas e deixar claro que a contribuição de todos é necessária. Numa revisão, isso significa começar com "O que preocupa vocês nisto?" e aguentar o silêncio. Significa também perceber quem ainda não falou e perguntar diretamente, pelo nome, de um jeito fácil de responder. Se você quiser uma forma estruturada de fazer isso, a escrita silenciosa antes da discussão funciona bem (veja ideação em silêncio primeiro).

O que evitar: "Eu gostei disto, mas o que vocês acham?" Você já respondeu.

3. Vão ver com os próprios olhos.

Relatórios achatam a realidade. Um painel que mostra "tempo médio de atendimento: seis dias" esconde o cliente que esperou quarenta, o formulário que ninguém entende e o jeitinho que a equipe usa para dar conta do dia. Líderes que ficam perto da linha de frente decidem melhor quais experimentos importam.

O que fazer: uma vez por mês, passe duas horas usando o seu próprio serviço como um cliente usaria, ou sentado ao lado das pessoas que o entregam. Um safári de serviço dá alguma estrutura a isso. Não se anuncie, não conserte nada na hora e anote o que surpreendeu você. Depois, leve uma observação para a próxima reunião de equipe como pergunta, não como ordem. As equipes percebem quando um líder viu de perto aquilo em que elas estão trabalhando, e a qualidade da conversa muda.

4. Combinam quando parar antes de qualquer coisa começar.

Projetos de inovação raramente fracassam num único momento. Eles derivam: um piloto é prorrogado, e depois prorrogado de novo, porque ninguém decidiu antes como seria "não está funcionando". Quando alguém finalmente encerra, parar parece um julgamento sobre as pessoas envolvidas.

Bons líderes definem critérios de parada no início, quando ninguém ainda está apegado. Antes de um teste começar, combine três coisas: o que estamos tentando aprender, que resultado nos diria para continuar e que resultado nos diria para parar. Registre por escrito. Um formato simples de teste de hipótese basta. Fazer um pré-mortem, a técnica de Gary Klein de imaginar que o projeto já fracassou e perguntar por quê, revela os riscos que vale a pena acompanhar.

Quando chega o resultado de parada, a decisão já está tomada e ninguém precisa perder a face. Isso torna possível parar com frequência, e é isso que mantém capacidade livre para a próxima boa ideia. (Para saber como encerrar bem um projeto depois de decidir, veja como encerrar bem um projeto.)

5. Distribuem o crédito em salas onde a equipe nunca entra.

Equipes de inovação dependem de pessoas que não fazem parte delas: o analista financeiro que encontrou um jeito de financiar um teste, a supervisora de operações que deixou um piloto rodar no turno dela, a pesquisadora júnior cujas anotações de entrevista mudaram a direção. A maior parte dessas contribuições é invisível para a alta liderança.

Grandes líderes de inovação levam esses nomes para cima. No comitê executivo, dizem "isto aconteceu porque a Sara, do financeiro, encontrou a rubrica orçamentária e a equipe do Khalid abriu mão de uma semana da sua escala de turnos". Não custa nada e faz três coisas: gera boa vontade com as pessoas cuja cooperação você vai precisar de novo, mostra à organização que a contribuição é notada e protege a equipe da suspeita de que inovação é um clube fechado.

O que fazer: mantenha uma anotação contínua, por iniciativa, de quem contribuiu com o quê. Uma matriz RACI ajuda a esclarecer os papéis de antemão; a anotação registra o que de fato aconteceu. Use-a toda vez que reportar para cima. Nunca ranqueie quem contribuiu; apenas diga o nome e o que a pessoa fez.

Um exemplo

Ilustrativo. A diretora de serviços digitais de uma universidade de porte médio na Austrália herda uma equipe que construiu três protótipos em um ano, e nenhum chegou aos estudantes. Em vez de pressionar por um quarto, ela pede à equipe que escreva uma página sobre o problema que cada protótipo deveria resolver. Duas das páginas são rasas.

Ela passa uma manhã na fila do atendimento ao estudante e percebe que a maioria das dúvidas é sobre uma única etapa da matrícula, e não sobre a ampla "experiência do estudante" para a qual a equipe vinha desenhando. Ela leva isso de volta como pergunta. A equipe reformula o problema, combina um teste de quatro semanas com critérios de parada claros e pede à equipe da secretaria acadêmica que o execute na sua semana de maior movimento.

O teste funciona bem o bastante para continuar. Na reunião seguinte da alta liderança, ela cita a supervisora da secretaria e dois estudantes voluntários antes de citar a própria equipe. Em um semestre, duas outras faculdades pedem para fazer testes semelhantes com a equipe dela.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Devolva o trabalho na fase do problema, quando isso custa pouco.
• Faça sua pergunta e espere. Conte até dez se for preciso.
• Veja o serviço ou o processo com os próprios olhos todo mês.
• Registre os critérios de parada antes de um teste começar.
• Cite quem contribuiu, inclusive quem está fora da equipe, toda vez que reportar para cima.

Não faça

• Abrir uma revisão com a sua própria opinião.
• Depender apenas de painéis e resumos para entender um problema.
• Prorrogar um piloto sem decidir o que ele agora precisa provar.
• Tratar a decisão de parar como um fracasso das pessoas envolvidas.
• Transformar reconhecimento em ranking. Citar o nome basta.

Perguntas frequentes

Quais competências um líder de inovação precisa ter? Menos competências criativas do que se imagina, e mais discernimento: formular bem os problemas, fazer boas perguntas, decidir quando parar e construir as relações que permitem que experimentos aconteçam dentro da operação normal. A maior parte disso se aprende na prática.

Liderança em inovação é diferente da liderança comum? Os fundamentos são os mesmos, mas o equilíbrio muda. A liderança operacional recompensa certeza e consistência. A liderança em inovação exige conforto com o não saber e a disciplina de transformar a incerteza em perguntas pequenas e testáveis, em vez de apostas grandes e arriscadas.

Como liderar inovação se eu não sou sênior? A maioria desses hábitos não exige autoridade. Você pode formular os problemas com cuidado, fazer perguntas antes de dar opiniões, visitar a linha de frente e citar quem contribuiu. Quando precisar de apoio de cima, veja como conseguir que a alta liderança apoie uma ideia e, para saber como distribuir o seu tempo, a semana do líder de inovação.

Para onde ir agora

Três guias de método apoiam diretamente esses hábitos: a árvore de problemas para permanecer no problema, o safári de serviço para ver com os próprios olhos e o pré-mortem para combinar de antemão o que pode dar errado. Mais nos guias de método.