Wie Sie in wenigen Workshops eine Innovationsstrategie entwickeln

Eine Innovationsstrategie ist ein kurzer Satz von Entscheidungen: warum Ihre Organisation innovieren muss, wo sie suchen wird, wie viel Einsatz in welche Art von Wette fließt und wie diese Wetten bewertet und gestoppt werden. Eine brauchbare Strategie lässt sich in vier halbtägigen Workshops mit den richtigen zwölf Personen im Raum entwickeln – vorausgesetzt, Sie bereiten die Evidenz vorher auf und verlassen jede Session mit Entscheidungen statt mit einer Wand voller Ideen. Im Folgenden finden Sie den gesamten Weg, von der Vorbereitung bis zu den ersten 90 Tagen, samt den Fallen, die die meisten Innovationsstrategien zu Dokumenten machen, die niemand öffnet.

Was eine Innovationsstrategie ist – und was nicht

Die meisten Dokumente mit dem Titel „Innovationsstrategie“ sind eines von drei Dingen: eine Liste von Werten („wir sind mutig, wir sind neugierig“), eine Liste von Projekten oder die Beschreibung eines Innovationsteams. Keines davon ist eine Strategie, denn keines erzwingt eine Entscheidung.

Eine funktionierende Innovationsstrategie beantwortet fünf Fragen, und jede Antwort schließt etwas aus:

1. Warum innovieren? Der konkrete Druck oder die konkrete Chance, vor der die Organisation steht, in ein oder zwei Sätzen. „Um wettbewerbsfähig zu bleiben“ ist keine Antwort. „Die Hälfte unserer Serviceanfragen erfordert noch immer einen Filialbesuch, und die Geduld unserer Kunden dafür geht zu Ende“ ist eine.
2. Wo werden wir suchen? Zwei bis vier Suchfelder: Kundengruppen, Leistungen, Fähigkeiten oder Probleme, in denen Sie aktiv nach neuen Ideen suchen. Alles außerhalb bekommt ein höfliches Nein.
3. Welche Mischung von Wetten? Wie sich Einsatz und Geld aufteilen zwischen der Verbesserung des Bestehenden, der Erweiterung in benachbarte Felder und dem Aufbau von wirklich Neuem.
4. Wie werden Wetten bewertet? Die Phasen, die eine Idee durchläuft, wer in jeder Phase entscheidet und auf welcher Evidenz.
5. Was hören wir auf? Die Projekte, Gewohnheiten oder Gremien, die Platz für all das schaffen.

Eine Innovationsstrategie steht unterhalb der Gesamtstrategie der Organisation. Sie ersetzt sie nicht, und wenn beide sich widersprechen, gewinnt die Unternehmensstrategie, und die Innovationsstrategie muss sich ändern. Hat Ihre Organisation keine klare Gesamtstrategie, sprechen Sie das im ersten Workshop aus; sonst bauen Sie auf Sand.

Warum wenige Workshops ein sechsmonatiges Beratungsprojekt schlagen

Lange Strategieprojekte erzeugen polierte Dokumente und sehr wenig Ownership. Die Menschen, die mit den Entscheidungen leben müssen, sehen sie zum ersten Mal in einer Abschlusspräsentation und behandeln sie als die Arbeit anderer.

Workshops bewirken das Gegenteil. Die Entscheidungen treffen die Menschen, die sie finanzieren, besetzen und verteidigen werden. Der Preis ist Disziplin: Workshops funktionieren nur, wenn die Evidenz bereitliegt, bevor die Leute eintreffen, wenn die Fragen eng gefasst sind und wenn jemand mit Entscheidungsbefugnis bereit ist, jede Debatte zu schließen.

Vier Sessions sind für eine mittelgroße Organisation oder einen großen Bereich ein realistisches Minimum. Ein kleines Team kann sie auf zwei Tage verdichten. Eine große Gruppe mit mehreren Geschäftsbereichen muss die Sessions eins und zwei eventuell pro Bereich durchführen und die Sessions drei und vier einmal gemeinsam.

Vor dem ersten Workshop: die Evidenz vorbereiten

Planen Sie zwei bis drei Wochen ein. Diesen Schritt auszulassen ist der häufigste Grund, warum Strategieworkshops in Meinungsaustausch zerfallen.

• Sammeln Sie die Unternehmensstrategie und ihre Ziele. Markieren Sie jedes Ziel, zu dem Innovation plausibel beitragen könnte.
• Scannen Sie das Umfeld. Eine PESTLE-Analyse der politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen, rechtlichen und ökologischen Veränderungen und, in Wettbewerbsmärkten, Michael Porters Five Forces. Halten Sie beide jeweils auf einer Seite mit belegten Aussagen.
• Interviewen Sie zehn bis fünfzehn Personen. Führungskräfte, einige Mitarbeitende an der Front und, wenn möglich, eine Handvoll Kundinnen oder Nutzer. Fragen Sie, was ihnen den Schlaf raubt – nicht, was Innovation sein sollte.
• Erfassen Sie die laufenden Projekte. Jede Initiative, die bereits als Innovation, Transformation oder Pilot geführt wird, mit Verantwortlichen, Phase und Budget. Die meisten Organisationen sind überrascht, wie lang diese Liste ist.
• Stellen Sie den Raum zusammen. Zehn bis vierzehn Personen: der Sponsor (der über Finanzierung entscheiden kann), die Leitungen der wichtigsten Geschäftsbereiche, Finanzen, Technologie und zwei oder drei Menschen, die tatsächlich Projekte durchführen. Ergänzen Sie eine externe Person, die unbequeme Fragen stellt.

Verschicken Sie drei Tage vor der ersten Session eine vierseitige Vorablektüre. Wenn sie nicht gelesen wurde, verwenden Sie die ersten zwanzig Minuten darauf, sie gemeinsam still zu lesen. Das ist keine verlorene Zeit.

Workshop 1: Ambition und der Grund zu innovieren

Ziel: sich darauf einigen, warum die Organisation Innovation braucht und wie Erfolg in drei bis fünf Jahren aussehen würde.

Ablauf (ein halber Tag):

1. Gehen Sie das Evidenzpaket in dreißig Minuten durch. Nur Fakten, noch keine Vorschläge.
2. Erstellen Sie eine Szenario-Matrix: Wählen Sie aus dem Scan die beiden unsichersten und zugleich wichtigsten Kräfte, kreuzen Sie sie und beschreiben Sie vier plausible Zukünfte. Das hält den Raum davon ab, für eine einzige Zukunft zu planen, von der er annimmt, dass sie eintritt.
3. Bitten Sie jede Person, still einen Satz zu vervollständigen: „In fünf Jahren werden wir gescheitert sein, wenn …“. Lesen Sie die Sätze vor. Die Scheitern-Sätze sind meist schärfer als jedes Visionsstatement.
4. Entwerfen Sie die Innovationsambition: ein oder zwei Sätze, die einen benannten Druck mit einem benannten Ergebnis verbinden.

Ergebnis: ein Entwurf des Ambitionsstatements, die vier Szenarien und eine kurze Liste der Herausforderungen, auf die die Strategie antworten muss.

Achten Sie darauf: dass die Ambition nicht in allgemeine Sprache abgleitet. Wenn ein Wettbewerber denselben Satz unterschreiben könnte, ist er noch nicht konkret genug.

Workshop 2: Wo spielen und wie gewinnen

Ziel: zwei bis vier Suchfelder wählen und die Fähigkeiten bestimmen, die Sie brauchen, um darin zu gewinnen.

Die Strategic Choice Cascade von A. G. Lafley und Roger Martin aus Playing to Win ist hier der nützlichste Rahmen. Ihre fünf verknüpften Fragen (Gewinnanspruch, wo spielen, wie gewinnen, erforderliche Fähigkeiten, Managementsysteme) lassen sich direkt auf Innovation übertragen. Der Guide zur Strategischen Entscheidungskaskade führt Schritt für Schritt hindurch.

Ablauf:

1. Leiten Sie Kandidaten für Suchfelder aus der Evidenz ab: heute unterversorgte Kundengruppen, Leistungen mit offensichtlicher Reibung, Fähigkeiten, die Sie haben und andere nicht, regulatorische Änderungen, die neuen Raum öffnen. Ziel sind fünfzehn bis zwanzig.
2. Prüfen Sie jedes anhand von drei Filtern: Dient es der Ambition, haben wir das Recht, hier zu spielen, und ist es groß genug, um zu zählen?
3. Grenzen Sie auf zwei bis vier ein. Schreiben Sie für jedes auf, was dazugehört und was ausdrücklich nicht.
4. Listen Sie für jedes Suchfeld die Fähigkeiten auf, die Ihnen fehlen. Das wird zum Input für Einstellungen, Partnerschaften und Weiterbildung.
5. Führen Sie ein kurzes Assumption Mapping zu den gewählten Feldern durch: Was muss wahr sein, damit sich jedes auszahlt, und welche dieser Annahmen ist zugleich wichtig und am wenigsten belegt?

Ergebnis: zwei bis vier Suchfelder mit Grenzen, die riskantesten Annahmen dahinter und eine Liste der Fähigkeitslücken.

Achten Sie darauf: dem Drang zu widerstehen, zehn Felder „für alle Fälle“ zu behalten. Jedes zusätzliche Feld halbiert die Aufmerksamkeit für die anderen.

Workshop 3: das Portfolio und die Spielregeln

Ziel: die Mischung der Wetten festlegen, bestehende Projekte darin verorten und vereinbaren, wie Ideen bewertet und gestoppt werden.

Ablauf:

1. Führen Sie das Drei-Horizonte-Modell ein: Horizont eins verbessert das heutige Kerngeschäft, Horizont zwei erweitert in angrenzende Felder, Horizont drei erkundet, was den Kern ersetzen oder neu erfinden könnte. Das Modell stammt aus The Alchemy of Growth (1999) von Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White von McKinsey. Ein verwandter Rahmen aus Bansi Nagjis und Geoff Tuffs Harvard Business Review-Artikel „Managing Your Innovation Portfolio“ von 2012 teilt den Einsatz auf Kern-, angrenzende und transformative Innovation auf; die Autoren betonten, dass die richtige Aufteilung von Branche und Wettbewerbsposition abhängt.
2. Vereinbaren Sie eine Zielmischung in groben Bandbreiten. Streiten Sie nicht über einzelne Prozentpunkte.
3. Verorten Sie jedes Projekt aus der Bestandsaufnahme auf einer Karte des Portfolio-Mappings. Die Lücke zwischen Zielmischung und heutiger Realität ist meist die wichtigste Folie der ganzen Übung.
4. Vereinbaren Sie die Phasen, die Ideen durchlaufen, die in jeder Phase nötige Evidenz und wer entscheidet. Schreiben Sie die Stopp-Regeln jetzt auf, solange noch niemandes Projekt auf dem Tisch liegt.
5. Füllen Sie eine Stop-Doing-Liste: Projekte außerhalb aller Suchfelder, doppelte Gremien, Berichte, die niemand liest.

Ergebnis: Zielmischung, aktuelle Portfoliokarte, ein Entscheidungsprozess mit benannten Entscheidern und eine Liste dessen, was aufhört.

Achten Sie darauf: dass Horizont drei nicht zur Heimat von Lieblingsprojekten wird. Wenn eine Initiative die Annahme, die sie testet, nicht benennen kann, ist sie keine Exploration, sondern Treiben.

Workshop 4: Ziele, Verantwortliche und die ersten 90 Tage

Ziel: Entscheidungen in Zusagen verwandeln, an denen Menschen gemessen werden.

Ablauf:

1. Übersetzen Sie die Strategie auf eine Seite. OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) eignet sich gut dafür, ebenso eine jährliche Ausrichtung nach Hoshin Kanri.
2. Legen Sie quartalsweise Objectives and Key Results (OKR) nur für die ersten beiden Quartale fest. Weiter in die Zukunft wären es Vermutungen.
3. Erstellen Sie eine einfache Roadmap für das erste Jahr in Quartalen, nicht in Monaten.
4. Weisen Sie mit einer RACI-Matrix Verantwortliche für die Hauptbestandteile der Strategie zu: Suchfelder, Portfolio-Reviews, Fähigkeitsaufbau.
5. Vereinbaren Sie den Review-Rhythmus: ein Portfolio-Review pro Quartal und eine vollständige Überarbeitung der Strategie einmal im Jahr.

Ergebnis: eine einseitige Strategie, Ziele für das erste Quartal, eine Roadmap, benannte Verantwortliche und ein Kalender mit bereits gebuchten Review-Terminen.

Ein Beispiel

Illustrativ. Ein mittelgroßes Logistikunternehmen mit Standorten in Häfen Nordeuropas bat seinen neuen Head of Innovation, innerhalb eines Quartals eine Strategie vorzulegen. Das Evidenzpaket zeigte drei Dinge: Kunden erwarteten zunehmend Live-Tracking, eine neue Emissionsregulierung stand bevor, und das Unternehmen hatte 31 Projekte mit dem Etikett „Innovation“ ohne gemeinsame Kriterien.

Im ersten Workshop liefen die Scheitern-Sätze auf ein Thema zu: große Verlader an Wettbewerber zu verlieren, die bessere Transparenz boten. Die Ambition lautete schließlich: „Innerhalb von vier Jahren kann jeder Kunde seine Sendung sehen und ändern, ohne uns anzurufen, und wir können unsere Emissionen pro Container nachweisen.“

Workshop zwei grenzte zwanzig Kandidaten auf drei Felder ein: Sendungstransparenz, emissionsarmer Umschlag und Self-Service für kleine Verlader. Workshop drei verortete die 31 Projekte auf der Portfoliokarte. Neunzehn lagen in keinem der drei Suchfelder. Elf wurden gestoppt, fünf zusammengelegt und drei als Verbesserungen in Horizont eins behalten. Workshop vier ergab eine einzige Seite, OKRs für zwei Quartale und ein quartalsweises Portfolio-Review unter dem Vorsitz des Chief Operating Officer.

Die Strategie selbst passte auf eine Seite. Das eigentliche Ergebnis waren die gestoppten Projekte: Sie setzten die Menschen frei, die für die drei Suchfelder gebraucht wurden.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Evidenz vorbereiten, bevor irgendjemand einen Marker öffnet. Workshops verstärken alles, was in den Raum kommt.
• Den Raum klein genug halten, um zu entscheiden. Lieber danach breit kommunizieren, als breit einladen.
• Für jedes Suchfeld aufschreiben, was nicht dazugehört.
• Stopp-Regeln vereinbaren, bevor Projekte bewertet werden.
• Die Quartals-Reviews buchen, bevor der letzte Workshop endet.

Lassen

• Mit Ideen beginnen. Ideen vor Entscheidungen erzeugen eine lange Liste und keine Strategie.
• Die Innovationsstrategie der Unternehmensstrategie widersprechen lassen. Klären Sie den Konflikt offen.
• Die drei Horizonte als feste Abfolge behandeln. Steve Blank argumentierte 2019 in einer Kritik in der Harvard Business Review, dass Disruption heute so schnell voranschreitet, dass Bedrohungen aus Horizont drei im Zeitrahmen von Horizont eins eintreffen; nutzen Sie das Modell für Balance, nicht als Zeitplan.
• Ein fünfzigseitiges Dokument veröffentlichen. Wenn es nicht auf eine Seite passt, wurden die Entscheidungen nicht getroffen.
• Den Arbeitsplan eines Innovationsteams mit der Innovationsstrategie der Organisation verwechseln.

Wie der Rest dieses Bereichs hilft

Zu jedem Schritt oben gibt es einen vertiefenden Artikel:

• Das Portfolio steuern, sobald es existiert: Innovationsportfolio-Management: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen.
• Die Horizonte ohne die üblichen Verzerrungen einsetzen: Die drei Horizonte in der Praxis.
• Die Stopp-Regeln wirksam machen: Wie Sie ein Projekt gut beenden.
• Ziele setzen, die zu explorativer Arbeit passen: OKRs für Innovationsteams: was Sie tun und lassen sollten.
• Die jährliche Klausur reparieren, in der das meiste davon stattfinden sollte: Ihre jährliche Strategieklausur ist verschwendet. So geht es besser.

Wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihre Organisation überhaupt schon bereit für eine Strategie ist, beginnen Sie mit wie Sie Ihre Innovationsreife bewerten.

Häufige Fragen

Wie lang sollte eine Innovationsstrategie sein? Eine Seite für die Entscheidungen, mit einigen Seiten unterstützender Evidenz dahinter. Länge signalisiert meist, dass Entscheidungen vermieden wurden, nicht dass das Denken tief war.

Wem sollte die Innovationsstrategie gehören? Einem Senior Sponsor, der über Budget verfügt und Projekte stoppen kann – meist eine stellvertretende Geschäftsführung, ein Chief Operating Officer oder ein Chief Strategy Officer. Ein Innovationsteam kann den Prozess steuern, aber die Entscheidungen nicht allein verantworten, weil sie die Ressourcen jedes Bereichs betreffen.

Wie oft sollte eine Innovationsstrategie aktualisiert werden? Überprüfen Sie das Portfolio jedes Quartal und überarbeiten Sie die Strategie einmal im Jahr – oder früher, wenn ein Szenario aus Workshop eins einzutreten beginnt. Die Suchfelder sollten zwei bis drei Jahre halten; die Projekte darin werden sich weit häufiger ändern.

Wie es weitergeht

Die Guides hinter den vier Workshops: Beginnen Sie mit dem Drei-Horizonte-Modell, der Strategischen Entscheidungskaskade, dem Portfolio-Mapping und OGSM, oder stöbern Sie im vollständigen Guide-Verzeichnis.