Cómo hablar del fracaso en una cultura que lo castiga

En una cultura que castiga el fracaso, no conviene empezar pidiendo a la gente que lo celebre. Hay que empezar cambiando las palabras y el formato: hablar de pruebas y de lo que demostraron, distinguir el tipo de fracaso que merece una revisión del que merece una corrección, y revisar la decisión, no a la persona. Cuando las primeras conversaciones honestas son pequeñas, estructuradas y cuentan con la protección de alguien con rango, la cultura empieza a moverse sin que nadie tenga que hacerse el valiente.

Por qué «celebrar el fracaso» sale mal

Los carteles y eslóganes sobre el fracaso abundan en organizaciones que todavía lo castigan. La plantilla nota la contradicción al instante. Un directivo que dice «no pasa nada por equivocarse» y, ante el siguiente tropiezo, pregunta «¿quién aprobó esto?» acaba de enseñar a todos cuál es la regla de verdad.

Hay además una objeción razonable. Algunos fracasos no deben celebrarse. Un control de seguridad omitido o un error por descuido en una remesa de pagos no es una oportunidad de aprendizaje para aplaudir. Amy Edmondson, la profesora de Harvard conocida sobre todo por su trabajo sobre la seguridad psicológica, traza una línea útil en Right Kind of Wrong (2023). Distingue entre fracasos básicos (errores en un trabajo bien conocido), fracasos complejos (varios factores pequeños que se alinean en un sistema complejo) y fracasos inteligentes (una prueba bien pensada en terreno nuevo que no salió bien). Solo los últimos son algo que buscar. Los dos primeros hay que prevenirlos y aprender de ellos.

En cuanto se hace esa distinción en voz alta, ocurren dos cosas. Quienes temen ser juzgados por errores reales comprueban que los estándares siguen vigentes. Y quienes están haciendo pruebas nuevas reciben permiso para informar de los resultados con honestidad, porque un resultado negativo de una prueba bien diseñada es un buen resultado.

Siete pasos para empezar a hablar del fracaso

1. Cambiar el vocabulario antes de cambiar la cultura

Las palabras tienen consecuencias. «Proyecto fallido» recae sobre una persona. «Prueba que demostró que este enfoque no funciona» recae sobre la evidencia. Conviene usar términos como prueba, hipótesis, lo que aprendimos, lo que vamos a dejar de hacer. Plantear una prueba de hipótesis antes de empezar el trabajo hace que un resultado negativo sea uno de los dos desenlaces que todos acordaron de antemano, no una sorpresa.

2. Nombrar siempre el tipo de fracaso

Antes de analizar un revés, la pregunta es: ¿fue un error básico, un fallo complejo o una prueba inteligente? La respuesta cambia la conversación. Un error básico necesita una corrección del proceso. Un fracaso complejo exige mirar el sistema, con los cinco porqués o un diagrama de Ishikawa. Un fracaso inteligente necesita un breve registro de lo aprendido y una decisión sobre el siguiente paso.

3. Revisar la decisión, no a la persona

La pregunta «¿quién decidió esto?» genera silencio. La pregunta «¿qué sabíamos cuando decidimos y era razonable?» genera aprendizaje. Las buenas decisiones pueden llevar a malos resultados, y las malas a veces tienen suerte. Hay que separar ambas cosas. La After Action Review del Ejército de Estados Unidos, adoptada por muchas otras organizaciones, usa un marco sencillo que mantiene el foco en los hechos: qué debía ocurrir, qué ocurrió en realidad, por qué hubo diferencia y qué haremos la próxima vez.

4. Empezar con revisiones pequeñas y de bajo riesgo

No hay que empezar por el proyecto más doloroso del año. Una retrospectiva breve tras un trabajo corriente, donde hay poco en juego y la reputación de nadie está en entredicho, es el mejor comienzo. Se practica el formato hasta que resulte normal. Después se aplica a asuntos de más calado.

5. Que hable primero la persona de más rango

En una cultura que castiga, la primera admisión honesta tiene que venir de arriba. Se pide al patrocinador o al director que abra la revisión describiendo una decisión propia que no funcionó y lo que sacó de ella. Breve y real. Esto hace más que cualquier declaración de principios, porque demuestra que reconocer un error no cuesta estatus.

6. Hablar del fracaso antes de que ocurra

Un premortem pide al equipo que imagine que el proyecto ha fracasado dentro de un año y que enumere por qué. Legitima hablar del fracaso mientras todavía es hipotético y nadie tiene la culpa. A los equipos que han hecho un premortem les resulta más fácil informar de un problema más adelante, porque nombraron el riesgo juntos desde el principio.

7. Proteger a quien da malas noticias pronto

Hay que observar qué pasa la primera vez que alguien avisa, a tiempo, de que una prueba no está funcionando. Si se le da las gracias y la decisión se toma rápido, otros seguirán su ejemplo. Si se le pregunta por qué no lo consiguió, nadie volverá a avisar pronto. Los directivos deberían decir en público, de forma deliberada: «Nos lo dijiste a tiempo. Eso nos ahorró tiempo y dinero».

Cómo presentar un proyecto fallido a la dirección

Cuando toca informar de un revés hacia arriba, conviene usar una estructura breve y fija:

1. Qué nos propusimos probar, en una frase.
2. Qué esperábamos, incluido lo que dijimos que contaría como éxito.
3. Qué ocurrió, con la evidencia.
4. Qué aprendimos que no sabíamos antes.
5. Qué recomendamos ahora: parar, cambiar o continuar, con un motivo.
6. Cuánto costó, con honestidad, y cuánto habría costado descubrirlo más tarde.

Si el público es de alto nivel, se empieza por la recomendación. Se aporta evidencia de los usuarios, no opiniones. Nada de disculpas largas: desplazan la conversación hacia la culpa. Nuestro artículo sobre cómo parar bien un proyecto trata la parte de la decisión.

Ejemplo práctico (Ilustrativo)

Una empresa de agua de Portugal llevó a cabo un piloto de seis semanas con recordatorios por SMS para clientes con facturas vencidas. Los pagos en la zona piloto no cambiaron. La responsable del proyecto, preocupada por su evaluación anual, redactó un informe que describía el piloto como «parcialmente exitoso» y recomendaba alargar la prueba.

Su director pidió otra conversación. Abrió la revisión mencionando un cambio en el sistema de facturación que él mismo había impulsado dos años antes y que hubo que revertir. Después, el equipo repasó el piloto con las cuatro preguntas de la After Action Review. Descubrieron que la mayoría de los clientes morosos de esa zona no tenían contratos de móvil a los que la empresa pudiera llegar, algo que nadie había comprobado. El piloto en sí estaba bien diseñado y había sido barato; el supuesto sobre el alcance era el que estaba equivocado.

La recomendación pasó de «ampliar» a «parar y probar primero el alcance». El director agradeció al equipo, en la reunión mensual de operaciones, haber encontrado el problema en seis semanas y no después de un despliegue completo. Ese mismo trimestre, otros dos equipos pidieron usar el mismo formato de revisión.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Distinguir en voz alta entre fracasos básicos, complejos e inteligentes.
• Acordar qué cuenta como éxito y como fracaso antes de que empiece una prueba.
• Pedir a la alta dirección que comparta primero uno de sus propios reveses.
• Agradecer en público a quien da malas noticias a tiempo.
• Mantener las revisiones breves, periódicas y centradas en decisiones y evidencia.

Qué evitar

• Colgar carteles de «celebra el fracaso» mientras se sigue culpando a la gente.
• Tratar igual los errores por descuido y las pruebas bien pensadas.
• Abrir una revisión con «¿quién es el responsable?».
• Maquillar un resultado negativo como «parcialmente exitoso». Enseña a todos a dejar de creerse los informes.
• Esperar al gran fracaso para empezar a practicar. Hay que empezar con revisiones pequeñas.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se supera el miedo al fracaso en el trabajo? Creando seguridad paso a paso: acordar los criterios de éxito antes de una prueba, revisar decisiones en lugar de personas y que los directivos compartan primero sus propios reveses. El miedo baja cuando la gente ve que informar con honestidad se premia, no se castiga.

¿Cómo se cambia una cultura de la culpa? Cambiando lo que pasa después de un revés. Con un formato de revisión fijo centrado en qué ocurrió y por qué, protegiendo a quien avisa pronto y dejando clara la diferencia entre errores por descuido y pruebas inteligentes. Los eslóganes no cambian las culturas de la culpa; las consecuencias, sí.

¿Está bien castigar el fracaso alguna vez? La rendición de cuentas sigue aplicándose a la negligencia, al incumplimiento de normas y a los errores por descuido reiterados. Lo que no debe castigarse es una prueba bien diseñada que dio un resultado negativo. Hacer explícita esa distinción protege a la vez los estándares y el aprendizaje.

Por dónde seguir

Las guías detrás de estos pasos son retrospectiva, premortem, prueba de hipótesis y los cinco porqués. Para la cultura en general, lee cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes y seguridad psicológica en los equipos de innovación.