Die Woche einer Innovationsführungskraft: wohin die Zeit gehen sollte

Die meisten Innovationsführungskräfte verbringen ihre Woche mit Statusmeetings, Reporting und Eventplanung und nur sehr wenig Zeit dort, wo Innovation tatsächlich vorankommt: bei den Nutzerinnen und Nutzern, bei Teams, die an einer Entscheidung festhängen, und bei den Führungskräften, die den Betrieb verantworten. Eine gute Woche hat sieben geschützte Blöcke, die im Kalender stehen, bevor irgendetwas anderes dort landet. Hier sind sie, mit groben Anteilen für eine Vollzeitrolle, und dazu, was Sie tun, wenn sich die Woche trotzdem füllt.

Die Anteile unten sind ein Arbeitsleitfaden aus der Praxis, kein wissenschaftlich belegter Standard. Passen Sie sie an Ihre Organisation an, aber wenn ein Block einen Monat lang auf null fällt, stimmt etwas nicht.

Die sieben Blöcke

1. Zeit mit Nutzerinnen, Nutzern und Mitarbeitenden an der Front: etwa ein halber Tag. Führungskräfte verlieren den Kontakt zum Problem schneller als den Kontakt zur Strategie. Verbringen Sie jede Woche ein paar Stunden dort, wo der Service stattfindet: Setzen Sie sich zu einer Mitarbeiterin im Callcenter, nehmen Sie an einer Testsitzung teil, führen Sie selbst ein oder zwei Stakeholder-Interviews. Sie kommen mit Beispielen zurück, die oben Diskussionen gewinnen, und die Teams sehen, dass der Führungskraft Belege wichtig sind. Wenn Sie das Büro nicht verlassen können, lesen Sie zumindest die Rohnotizen der Research dieser Woche, nicht die Zusammenfassung.

2. Teams Hindernisse aus dem Weg räumen: etwa ein Tag, über die Woche verteilt. Das Wertvollste, was eine Führungskraft tun kann, ist, zu beseitigen, was ein Team aufhält: eine fehlende Freigabe, eine Führungskraft, die eine Person nicht freistellt, eine Datenanfrage, die in der IT feststeckt. Richten Sie pro Woche zwei oder drei kurze, feste Slots ein, in die jedes Team ein Hindernis bringen kann. Stellen Sie eine Frage: „Was muss diese Woche entschieden oder aus dem Weg geräumt werden?“ Handeln Sie dann bis zum nächsten Slot. Das bringt mehr als noch so viel Coaching.

3. Entscheidungen über das Portfolio: etwa zwei Stunden. Innovationsarbeit driftet, wenn niemand entscheidet. Schauen Sie einmal pro Woche darauf, was läuft, und entscheiden Sie etwas: den nächsten Schritt finanzieren, einen Test ändern, pausieren oder beenden. Ein einfaches Portfolio-Mapping hält das ehrlich, weil es zeigt, wenn sich alles in sicheren, kleinen Wetten ballt. Wenn Sie drei Wochen lang keine Entscheidung treffen, beobachten Sie, statt zu führen. Wie Sie das Review durchführen, lesen Sie in Innovationsportfolio-Management.

4. Zeit mit mittleren Führungskräften, die den Betrieb verantworten: etwa ein halber Tag. Pilotprojekte sterben bei der Übergabe an die Menschen, die sie betreiben müssen. Treffen Sie jede Woche eine oder zwei Führungskräfte aus dem operativen Geschäft, nicht zu einem bestimmten Projekt, sondern dazu, was in ihrem Bereich schwierig ist und was ansteht. Hier entstehen künftige Herausforderungen, und hier werden künftige Blockaden entschärft. Unser Beitrag zu mittleren Führungskräften und Innovation erklärt, warum das wichtiger ist als die Zeit mit dem Sponsor.

5. Zeit mit dem Sponsor: eine Stunde, vorbereitet. Eine konzentrierte Stunde pro Woche mit Ihrem Sponsor aus der Führungsebene reicht, wenn Sie sie vorbereiten. Bringen Sie drei Dinge mit: eine Entscheidung, die Sie von ihm brauchen, einen Beleg von Nutzerinnen und Nutzern und ein Risiko, von dem er zuerst von Ihnen hören sollte. Nutzen Sie diese Stunde nicht für Statusupdates; die schicken Sie schriftlich. Ein Stakeholder-Kommunikationsplan hilft Ihnen festzulegen, wer was bekommt, damit die Sponsorenstunde für Entscheidungen frei bleibt.

6. Aus dem lernen, was passiert ist: etwa eine Stunde. Führen Sie einmal pro Woche eine kurze Retrospektive zu einem Arbeitsstück durch oder nehmen Sie daran teil: was wir erwartet haben, was passiert ist, was wir ändern. Wechseln Sie zwischen den Projekten. So wird ein Team besser im Innovieren und nicht nur beschäftigter. Es gibt der Führungskraft außerdem eine regelmäßige Gelegenheit ohne hohen Einsatz, über das zu sprechen, was nicht funktioniert hat.

7. Zeit zum Nachdenken: ein halber Tag, geschützt. Führungskräfte, die nie allein nachdenken, verwalten am Ende, was auf ihrem Schreibtisch landet. Blocken Sie einen halben Tag, idealerweise jede Woche denselben, um zu lesen, Muster über Projekte hinweg zu erkennen und zu schreiben. Nutzen Sie ihn, um eine Frage zu beantworten: „Woran arbeiten wir nicht, woran wir arbeiten sollten?“ Halten Sie Ihren Posteingang davon fern. Behandeln Sie ihn als Meeting mit der Person, die über Ihre Prioritäten entscheidet, denn genau das ist er.

Zusammen sind das ungefähr dreieinhalb Tage, und anderthalb bleiben für alles andere: Verwaltung, Reporting, Events und das Unerwartete. Wenn „alles andere“ vier Tage beansprucht, ist der nächste Abschnitt für Sie.

Was Sie streichen sollten

Die Woche einer Führungskraft füllt sich mit Arbeit, die sich verantwortungsvoll anfühlt, aber wenig bewegt. Prüfen Sie Ihren eigenen Kalender jedes Quartal kurz mit einer Stop-Doing-Liste. Typische Kandidaten:

• Statusmeetings, die schriftliche Berichte wiederholen. Ersetzen Sie sie durch eine einseitige Wochennotiz und sagen Sie das Meeting ab.
• Lenkungsausschüsse ohne Entscheidungen auf der Tagesordnung. Legen Sie jeden Ausschuss zusammen oder lösen Sie ihn auf, der in zwei Sitzungen nichts entschieden hat.
• Eventproduktion. Delegieren Sie die Logistik für Kick-offs, Preisverleihungen und Showcases. Die Aufgabe der Führungskraft sind die Inhalte und die Umsetzung danach, nicht der Veranstaltungsort.
• An jedem Workshop teilnehmen. Seien Sie bei der Eröffnung und bei der Entscheidung dabei. Lassen Sie den mittleren Teil aus, es sei denn, das Team bittet darum.
• Jede Ideeneinreichung persönlich beantworten. Richten Sie stattdessen einen klaren Weg für Ideen ein; antworten Sie der Person, nicht nur auf die Idee.

Durchgespieltes Beispiel (Zur Veranschaulichung)

Die Innovationsleiterin einer Stadtverwaltung in Nordengland stellte fest, dass sie seit zwei Monaten weder mit einer Bürgerin noch mit einem Mitarbeiter an der Front gesprochen hatte. Ihr Kalender zeigte vier Lenkungsausschüsse, einen wöchentlichen Status-Call mit jedem von sechs Projekten und die Planungsgruppe für einen jährlichen Innovationspreis-Abend.

Sie änderte drei Dinge. Aus den sechs Status-Calls der Projekte wurde ein schriftliches Update jeden Donnerstag, das vor einer einzigen dreißigminütigen Hindernis-Sitzung am Freitag gelesen wurde. Zwei der vier Ausschüsse wurden zusammengelegt, nachdem sie festgestellt hatte, dass keiner von beiden im vergangenen Quartal eine Entscheidung getroffen hatte. Die Logistik der Preisverleihung ging an das Eventteam. Die gewonnene Zeit nutzte sie für einen Dienstagvormittag pro Woche bei jeweils einem anderen Service der Stadt und einen Mittwochnachmittag ohne Meetings.

Innerhalb eines Quartals wurden zwei Projekte, die monatelang „im Plan“ gewesen waren, pausiert, nachdem sie die Services gesehen hatte, die sie verändern sollten. Ein drittes bekam mehr Mittel, weil sie beobachtet hatte, wie Bürgerinnen und Bürger mit genau dem Problem kämpften, das es adressierte. Nichts davon erforderte mehr Stunden. Es erforderte andere.

Was Sie tun sollten – und was nicht

Tun

• Die sieben Blöcke in den Kalender eintragen, bevor das Quartal beginnt.
• Einen kurzen, festen Slot freihalten, in den Teams Hindernisse bringen können.
• Jedes Sponsorengespräch um eine Entscheidung herum vorbereiten.
• Den eigenen Kalender jedes Quartal mit einer Stop-Doing-Liste prüfen.
• Die Zeit zum Nachdenken so konsequent schützen wie ein Meeting mit Ihrer Geschäftsführung.

Lassen

• Reporting nicht den Kontakt zu Nutzerinnen, Nutzern und Teams ersetzen lassen.
• Nicht an jeder Sitzung teilnehmen, um Unterstützung zu zeigen. Ihre Anwesenheit kann verändern, was die Leute sagen.
• Die Zeit mit dem Sponsor nicht für Status verwenden. Schicken Sie ihn schriftlich.
• Keinen Monat verstreichen lassen, ohne etwas am Portfolio zu entscheiden.
• Die Woche nicht an Stunden in Meetings messen. Messen Sie sie an beseitigten Hindernissen und getroffenen Entscheidungen.

Häufige Fragen

Was macht eine Innovationsleitung eigentlich? Sie hält die Innovationsarbeit in Bewegung: Sie beseitigt Hindernisse, trifft Portfolioentscheidungen, verbindet Teams mit den Führungskräften, die betreiben werden, was die Teams bauen, und hält die Führung nah an echten Belegen. Eventplanung und Reporting gehören zur Aufgabe, aber sie sind der kleinste Teil.

Wie viel Zeit sollte eine Innovationsführungskraft in Meetings verbringen? Dafür gibt es keinen Standardwert. Ein nützlicher Test: Wenn es in den meisten Ihrer Meetings um Status statt um Entscheidungen oder Hindernisse geht, haben Sie zu viele von der falschen Sorte. Streichen Sie diese zuerst.

Wie finde ich Zeit für Innovation, wenn ich einen anderen Hauptjob habe? Beginnen Sie mit drei der sieben Blöcke: einem wöchentlichen Slot für Hindernisse, einer kurzen Portfolioentscheidung und einer Stunde mit Nutzerinnen und Nutzern oder Mitarbeitenden an der Front. Das kostet etwa einen halben Tag und bringt Ihnen den Großteil des Nutzens.

Wie es weitergeht

Hinter dieser Woche stehen die Leitfäden Stakeholder-Interviews, Portfolio-Mapping, Retrospektive und die Stop-Doing-Liste. Für das Gesamtbild lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen und 5 Dinge, die gute Innovationsführungskräfte tun – und über die niemand spricht.