Qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa

Un laboratorio de innovación es un equipo pequeño y protegido con el mandato de tomar problemas enrevesados que la organización no puede resolver con su funcionamiento habitual, probar respuestas nuevas con poco coste y devolver las que funcionan a quienes las van a gestionar. Es una forma de trabajar, no una sala. La mayoría de los laboratorios fracasan por las mismas pocas razones: nadie es claramente responsable de lo que producen, miden la actividad en lugar de las decisiones y nunca planifican el traspaso a operaciones.

Esta guía recorre el tema completo: qué es y qué no es un laboratorio, los tipos principales, qué hace realmente un laboratorio semana a semana, por qué cierran tantos y cómo construir uno que perdure. Cada sección enlaza con un artículo más detallado de esta sección.

Qué es un laboratorio de innovación y qué no lo es

Si se quitan los pufs y las paredes de cristal, un laboratorio que funciona tiene cinco partes:

1. Un mandato. Una declaración por escrito de en qué problemas puede trabajar el laboratorio, quién lo patrocina y qué decisiones puede tomar sin pedir permiso.
2. Un equipo central pequeño. Normalmente de tres a ocho personas que saben de investigación, facilitación y prototipado, y que conocen el negocio lo suficiente para resultar creíbles.
3. Un método. Una forma compartida y repetible de pasar de un problema a una respuesta probada: plantear el reto, aprender de las personas afectadas, generar opciones, probar el supuesto más arriesgado y decidir.
4. Una cartera de retos. Problemas reales que traen responsables reales, elegidos de forma deliberada y no según quién grite más.
5. Una vía de vuelta a operaciones. Una forma acordada de que una idea probada se convierta en la partida presupuestaria y en la descripción de puesto de alguien.

Lo que un laboratorio no es:

• No es un edificio. Una sala ayuda, pero es lo último que hace falta. Muchos laboratorios eficaces empezaron en una sala de reuniones prestada. Lo tratamos en un laboratorio de innovación sin edificio.
• No es un departamento de ideas. Si el laboratorio es el sitio adonde van las ideas para que «se estudien», el resto de la organización deja de pensar.
• No es una unidad de I+D. La I+D genera conocimiento técnico nuevo. Un laboratorio, sobre todo, recombina lo que ya existe en servicios, procesos y políticas nuevos, y prueba si la gente los va a usar.
• No es un escaparate. Si el principal producto del laboratorio son las visitas de delegaciones, es un activo de comunicación, y se le juzgará y se le recortará como tal.

Los cuatro tipos de laboratorio que se encuentran

Los laboratorios se diferencian sobre todo en a quién sirven y qué se espera que produzcan. Saber qué tipo se está construyendo zanja muchas discusiones posteriores.

Los laboratorios del sector público son los que tienen más trayectoria. MindLab, de Dinamarca, descrito a menudo como uno de los primeros laboratorios de innovación gubernamental, se fundó en 2002 dentro del Ministerio de Economía y Asuntos Empresariales, después pasó a ser interministerial y cerró el 1 de mayo de 2018, cuando el Gobierno lo sustituyó por una Disruption Task Force más pequeña centrada en la transformación digital. La Cabinet Office del Reino Unido abrió el Policy Lab en 2014 para llevar los métodos de diseño a la elaboración de políticas. La lección de ambos es la misma: la supervivencia de un laboratorio depende menos de la calidad de su trabajo que de que sus patrocinadores sigan viéndolo como la respuesta a su problema del momento.

Si el laboratorio se va a crear dentro de un ministerio o de una autoridad pública, conviene leer cómo crear un laboratorio de innovación en una entidad pública. Si no está claro que haga falta un laboratorio, o si sería mejor un centro de excelencia o una unidad de innovación, véase laboratorio de innovación, centro de excelencia o unidad de innovación.

Qué hace realmente un laboratorio, semana a semana

Se suele imaginar el laboratorio como un lugar de ideación constante. En la práctica, el trabajo consiste sobre todo en plantear, investigar y probar. Un ritmo sano se parece a esto:

1. Entrada. Un responsable de un problema trae un reto. El laboratorio comprueba si es un problema real, importante y sin resolver, con alguien dispuesto a hacerse cargo de la respuesta. Muchas peticiones se rechazan o se redirigen en este punto, y es sano que así sea. Cómo elegir los primeros retos del laboratorio lo trata a fondo.
2. Planteamiento. El equipo reescribe la petición como un reto que merece la pena resolver, a menudo en forma de pregunta ¿Cómo podríamos?, y traza quién se ve afectado con un mapa de partes interesadas.
3. Aprendizaje. Entrevistas, observación y revisión de datos con las personas que viven el problema. Es el paso que más a menudo se salta y el que más a menudo cambia la respuesta.
4. Opciones. Generar varias respuestas posibles, no una solución favorita.
5. Prueba. Sacar a la luz las creencias más arriesgadas con un mapa de supuestos y hacer una prueba de hipótesis barata antes de que nadie construya nada.
6. Decisión. Seguir, cambiar o parar, decidido por el responsable del problema con la evidencia delante.
7. Traspaso. La respuesta probada pasa al equipo que la va a gestionar, con las personas, el presupuesto y el conocimiento que necesita. Véase del laboratorio a operaciones.

Un laboratorio que funciona bien puede tener entre tres y seis retos en marcha a la vez, en fases distintas, además de un flujo constante de peticiones de acompañamiento más pequeñas. Los laboratorios cuyos miembros están en ciudades distintas o trabajan en formato híbrido pueden seguir este mismo ritmo; cómo innovar con equipos distribuidos e híbridos explica cómo.

Por qué fracasan la mayoría de los laboratorios de innovación

No existe una estadística global fiable sobre la supervivencia de los laboratorios, y conviene desconfiar de quien cite una. En lo que coinciden los profesionales y los casos publicados es en una serie de patrones recurrentes. La versión detallada está en 5 razones por las que se cierran los laboratorios de innovación en su segundo año. En resumen:

• Se va el patrocinador. El laboratorio era la idea de un líder. Cuando ese líder se marcha, nadie más lo siente como propio.
• Nadie es dueño del resultado. El laboratorio produce conceptos probados, pero ningún departamento está obligado a adoptarlos. El buen trabajo se acumula sin usarse.
• Se confunde actividad con valor. Los informes cuentan talleres celebrados, ideas generadas y visitas recibidas. Cuando se aprieta el presupuesto, ninguna de esas cifras explica por qué debería existir el laboratorio.
• El laboratorio se aleja de los problemas reales. Los retos se eligen porque son interesantes o fotogénicos, no porque importen a quienes financian el laboratorio.
• El traspaso nunca se diseña. Un piloto sale bien y luego se queda en el limbo porque nadie presupuestó su escalado.

Ninguno de estos motivos tiene que ver con la creatividad o con el método. Los laboratorios rara vez mueren porque sus ideas sean malas. Mueren porque la organización que los rodea nunca se preparó para recibir lo que producen.

Cómo construir un laboratorio que perdure

Las prácticas siguientes proceden de lo que suele distinguir a los laboratorios que siguen funcionando al cabo de cinco años de los que no.

1. Redactar el mandato antes de contratar. Una página: qué problemas, qué patrocinador, qué capacidad de decisión y qué no hará el laboratorio.
2. Tener dos patrocinadores, no uno. Un alto directivo que aporte autoridad y un responsable operativo que garantice la adopción. Si uno se va, el otro sostiene el laboratorio.
3. Elegir retos con responsable. No aceptar nunca un reto sin una persona con nombre que decida sobre el resultado y lo gestione si funciona.
4. Informar de decisiones, no de actividad. Cada trimestre, enumerar las decisiones tomadas gracias al trabajo del laboratorio: servicios cambiados, proyectos parados, dinero ahorrado o redirigido. Usar un mapa de cartera para mostrar el equilibrio del trabajo entre fases.
5. Planificar el traspaso desde la entrada. Preguntar el primer día quién lo gestionará si funciona y qué va a necesitar. Usar una lista de verificación de despliegue para que nada se improvise al final.
6. Desarrollar capacidades sobre la marcha. Incorporar a personas del equipo del responsable del problema en cada reto. Con el tiempo se convierten en los mejores defensores y el laboratorio deja de ser una caja negra.
7. Mantener una sala modesta. Gastar primero en personas y en presupuesto para pruebas. Si más adelante el espacio físico se gana su sitio, se amplía. Hay trabajos que de verdad se benefician de lienzos impresos y clavados en una pared, como explica impreso y físico: cuándo el lienzo va en la pared, pero eso no requiere un edificio emblemático.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Acordar por escrito para qué sirve el laboratorio y cómo será el éxito al cabo de un año.
• Rechazar o redirigir los retos que no tengan responsable o en los que no haya nada real en juego.
• Presentar los proyectos parados como logros: un «no» barato ahorra dinero a la organización.
• Mantener un equipo central pequeño y tomar prestados especialistas para cada reto.
• Hacer que cada resultado sea trazable: quién trajo el problema, quién aportó y qué se decidió.

Qué no hacer

• Empezar con un acto de lanzamiento y una sala con marca propia antes de elegir el primer reto.
• Medir el laboratorio por el número de ideas o de talleres.
• Dejar que el laboratorio se convierta en el sitio adonde otros departamentos mandan los problemas que quieren quitarse de encima.
• Hacer pilotos sin una vía acordada hacia el presupuesto y las operaciones.
• Dar por hecho que el laboratorio es permanente por derecho. Hay que ganarse la renovación cada año con evidencia.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo: una organización inventada, descrita para mostrar el patrón.

Una empresa regional de aguas del norte de Europa creó un laboratorio tras una serie de quejas de clientes sobre la facturación. Lo patrocinó el consejero delegado; la directora de operaciones de clientes fue nombrada copatrocinadora desde el principio. El laboratorio tenía cuatro personas y una sala de reuniones prestada.

Su primer reto no fue «innovar en la facturación», sino una pregunta más acotada de la directora de operaciones: ¿cómo podríamos reducir el número de clientes que llaman dos veces por la misma factura? El equipo pasó dos semanas escuchando llamadas y visitando a clientes en su casa. Descubrió que la causa principal era un aviso de lectura estimada confuso, no la factura en sí.

Probaron tres avisos reescritos con unos cuantos cientos de clientes antes de cambiar ningún sistema. Una de las versiones redujo claramente las llamadas repetidas en el grupo de prueba. Como la directora de operaciones era responsable del reto desde el principio, el nuevo aviso pasó al proceso estándar en ese mismo trimestre, gestionado por su equipo.

El primer informe trimestral del laboratorio recogía una decisión tomada, un proceso cambiado y dos ideas paradas tras probarlas. Ese informe, no la sala, es la razón por la que se renovó su presupuesto.

Preguntas frecuentes

¿Qué diferencia hay entre un laboratorio de innovación y un departamento de I+D? La I+D crea conocimiento técnico nuevo, a menudo a lo largo de años. Un laboratorio de innovación trabaja sobre todo con lo que ya existe, lo recombina en servicios, procesos o políticas nuevos y prueba rápidamente si la gente los va a usar. Muchas organizaciones necesitan ambos, pero no hay que confundirlos.

¿Cuántas personas necesita un laboratorio de innovación? Es habitual un núcleo de tres a ocho. Lo que más importa es que ese núcleo sepa investigar, facilitar, prototipar y hablar el idioma del negocio, y que tome prestados especialistas y personal de los equipos responsables de cada reto.

¿Cuánto tarda un laboratorio de innovación en dar resultados? Si los retos están bien elegidos, cabe esperar las primeras decisiones basadas en trabajo probado en un plazo de tres a seis meses. Los resultados mayores, como un servicio rediseñado funcionando a escala, suelen tardar un año o más porque dependen del traspaso a operaciones.

Por dónde seguir

Lo mejor es empezar por los métodos que más importan en los primeros meses de un laboratorio: las preguntas ¿Cómo podríamos? para plantear retos, el mapa de supuestos para encontrar lo que podría hundir una idea, la prueba de hipótesis para comprobarlo con poco coste y una lista de verificación de despliegue para el traspaso. Cada artículo de esta sección profundiza en una parte del panorama: crear un laboratorio en la administración pública, laboratorios sin edificio, por qué cierran los laboratorios, laboratorio, centro de excelencia o unidad de innovación, del laboratorio a operaciones, elegir retos, equipos distribuidos y lienzos impresos. Las 75 guías de método están en tiremesu.com/es/guides.