Cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes

La cultura de innovación es el conjunto de hábitos que deciden qué pasa cuando una idea nueva se encuentra con la forma habitual de hacer las cosas: si la gente la plantea, si alguien la prueba de forma barata y si la organización aprende del resultado. Los líderes la construyen menos con declaraciones de valores que con lo que preguntan, financian, premian y toleran cada semana. Para conocer la propia cultura, hay que fijarse en qué le pasa a la tercera idea que plantea una persona junior en un mes, no a la primera.

Esta guía recorre el tema completo: qué es y qué no es la cultura de innovación, los cinco elementos que la componen, cómo la construyen los líderes en la práctica, cómo saber si funciona y dónde suele romperse. Cada parte enlaza con un artículo más detallado de esta sección.

Qué es la cultura de innovación y qué no es

La mayoría de las definiciones describen una sensación: apertura, curiosidad, disposición a asumir riesgos. La sensación importa, pero es un resultado. Lo que de verdad se puede observar y cambiar son comportamientos y rutinas.

Una definición de trabajo útil: la cultura de innovación es la respuesta compartida y no escrita a la pregunta «¿qué me pasa aquí si intento algo nuevo?». La gente responde a esa pregunta con evidencias. Recuerda qué le pasó a la última persona que cuestionó un proceso en una reunión, qué piloto se abandonó sin ruido, a quién se ascendió y a quién se apartó. Edgar Schein, cuya obra sobre cultura organizativa sigue siendo la referencia de cabecera, sostenía que los líderes inculcan la cultura sobre todo a través de aquello a lo que prestan atención y miden, de cómo reaccionan ante los incidentes críticos, de cómo asignan recursos y recompensas y de a quién seleccionan y ascienden. Los carteles y las reuniones generales quedan muy por detrás.

Lo que la cultura de innovación no es:

• No es un departamento. Un laboratorio o una unidad de innovación pueden ayudar, pero si el resto de la organización los trata como el lugar al que van las ideas nuevas para convertirse en problema de otros, la cultura sigue igual.
• No es un evento de lanzamiento. Un hackathon o una campaña de ideas le dicen a la gente que la innovación es bienvenida durante una semana. Lo que pasa en la sexta semana le dice si es bienvenida en absoluto. (Lo tratamos en por qué la cultura de innovación muere después del evento de lanzamiento.)
• No es barra libre. Las culturas de innovación sólidas suelen ser bastante disciplinadas. Tienen claro qué problemas importan, cómo se prueban las ideas y cuándo se para un trabajo.
• No es lo contrario de la excelencia operativa. Hacen falta ambas. La habilidad está en saber qué trabajo necesita fiabilidad y cuál necesita experimentos, y en no gestionar uno con las reglas del otro.

Los cinco elementos de una cultura de innovación

En la práctica, las organizaciones que no dejan de producir nuevos servicios, productos y formas de trabajar suelen compartir cinco cosas. Ninguna es exótica.

1. Una idea clara de qué problemas importan. La gente innova en aquello que cree que le importa a la dirección. Si las prioridades son vagas, las ideas se dispersan en proyectos personales y nada recibe la atención suficiente para funcionar. Una lista breve y pública de los problemas que la organización más quiere resolver hace más por la cultura que cualquier eslogan.

2. Permiso para hablar, también hacia arriba. Amy Edmondson, de la Harvard Business School, define la seguridad psicológica como la creencia compartida de que en el equipo se pueden asumir riesgos interpersonales sin peligro. El Proyecto Aristóteles de Google, que estudió 180 de sus equipos, concluyó que la seguridad psicológica era la más importante de las cinco dinámicas que identificó en los equipos eficaces. En el trabajo de innovación se manifiesta en que la gente dice «no creo que esto funcione» o «me equivoqué» sin pagar un precio. Véase seguridad psicológica en los equipos de innovación para saber cómo se ve en el día a día.

3. Formas baratas y rutinarias de probar ideas. Las culturas mueren cuando la única forma de intentar algo es un caso de negocio completo y un ciclo presupuestario. El patrón sano es una vía pequeña y rápida para poner a prueba supuestos: una conversación con diez usuarios, un prototipo en papel, una versión manual de un servicio durante dos semanas. Si probar es barato, decir que sí es barato.

4. Una relación honesta con el fracaso. No celebrar el fracaso, algo que la mayoría del personal, con razón, no se cree, sino distinguir entre tipos de fracaso. Edmondson separa los fracasos evitables, que hay que reducir, de los fracasos inteligentes: los que ocurren en terreno nuevo, persiguiendo un objetivo, después de haber hecho los deberes y lo bastante pequeños para no ser peligrosos. Los segundos son el precio del aprendizaje. Nuestro artículo sobre por qué casi nadie «falla rápido» de verdad analiza la distancia entre el eslogan y la práctica, y cómo hablar del fracaso en una cultura que lo castiga aborda el lenguaje.

5. Reconocimiento de la contribución, no solo de los ganadores. La mayor parte de la innovación es colectiva. Si solo recibe el mérito quien presenta la idea final, la gente deja de compartir pensamientos tempranos y a medio formar. Reconocer quién enmarcó el problema, quién hizo las entrevistas y quién descartó pronto una mala opción mantiene viva la contribución. Premiarla sin convertirla en un juego de puntos es una habilidad en sí misma: véase premiar la innovación sin matarla con KPI.

Cómo la construyen de verdad los líderes

La cultura cambia cuando la gente ve evidencias repetidas de que las reglas han cambiado. Eso significa comportamiento de la dirección, repetido durante meses. Esta es la secuencia que funciona en la mayoría de las organizaciones.

1. Nombrar de tres a cinco problemas que merezca la pena resolver. Publicarlos. Hacerlos lo bastante concretos para que un equipo pudiera empezar mañana («reducir el tiempo que va de la queja a la resolución para los clientes de pequeña empresa») en lugar de temas («orientación al cliente»).
2. Cambiar las preguntas que se hacen en las reuniones habituales. Añadir dos preguntas a cada revisión: «¿Qué hemos aprendido que nos haya sorprendido?» y «¿Qué estamos dando por supuesto sin haberlo probado?». La gente se prepara para las preguntas que espera. En un trimestre, los equipos empiezan a traer evidencias.
3. Crear una vía pequeña y rápida para probar. Acordar que cualquier equipo puede dedicar un tiempo fijo y reducido, por ejemplo dos semanas, a probar una idea sobre un problema identificado sin caso de negocio. Pedir solo el supuesto que se pone a prueba y qué resultado les haría cambiar de opinión. Un mapa de supuestos y una sencilla prueba de hipótesis son estructura suficiente.
4. Reaccionar bien a la primera mala noticia. La primera vez que un piloto fracasa o un equipo admite una decisión equivocada es el incidente crítico del que habla Schein. Todo el mundo está mirando. Agradecer al equipo la información, preguntar qué ha aprendido y qué va a probar después. Una sola reacción visiblemente justa vale más que un año de mensajes.
5. Parar cosas en público. Usar cada trimestre una lista de cosas que dejar de hacer. Cuando los líderes paran abiertamente sus propios proyectos favoritos y explican por qué, la gente aprende que parar es una decisión normal, no un castigo.
6. Proteger el tiempo. Si el trabajo de innovación siempre se añade encima de una jornada completa, solo lo harán las personas más tenaces. Hay que renunciar explícitamente a algo a cambio.
7. Ascender a quienes lo hicieron bien. Al final, la cultura la fija quién prospera. Si las personas que probaron, aprendieron y rectificaron reciben ascensos visibles, el mensaje cala.

Hay dos grupos que los líderes suelen olvidar. El primero son los mandos intermedios, que controlan el tiempo de la gente y a menudo cargan con el riesgo de las ideas nuevas sin el mérito: véase los mandos intermedios, los bloqueadores silenciosos, y cómo ganárselos. El segundo es la propia jerarquía. En muchas organizaciones, sobre todo en el Golfo, la antigüedad forma parte de cómo funciona el respeto, y combatirla es contraproducente. Innovación en culturas jerárquicas explica cómo trabajar con ella.

Para la cara menos visible del trabajo, léase 5 cosas que hacen los grandes líderes de innovación y de las que nadie habla y la semana del líder de innovación.

Un ejemplo desarrollado

Ilustrativo. Un operador regional de transporte público del norte de Europa ha lanzado dos campañas de ideas en tres años. Cada una generó cientos de propuestas; casi ninguna se llevó a cabo, y el personal ha dejado de creer que la próxima vaya a ser distinta.

Una nueva directora de operaciones prueba otro enfoque. Nombra cuatro problemas, entre ellos «los conductores pierden demasiado tiempo en el cambio de turno» y «los pasajeros con movilidad reducida no se fían de la información de las paradas». Pide a cada cochera que elija uno y da a los equipos dos semanas y un pequeño presupuesto para materiales para probar algo, sin caso de negocio. En la revisión mensual de operaciones, añade las dos preguntas sobre sorpresas y supuestos sin probar.

La primera prueba fracasa: una nueva lista de comprobación para el relevo ralentiza los cambios de turno. El jefe de cochera la presenta con nervios. La directora pregunta qué han aprendido, y resulta que los conductores se saltaban por completo la lista anterior, algo que nadie sabía. Ese hallazgo da forma a la segunda prueba, que funciona. Ella cuenta la historia en la siguiente reunión con toda la plantilla, nombrando al equipo y el fracaso.

Seis meses después, tres cocheras llevan pruebas a las revisiones sin que nadie se lo pida. Nada cambió en la declaración de valores de la organización. Lo que cambió fue lo que les pasaba, a la vista de todos, a quienes intentaban algo.

Cómo saber si funciona

La cultura no se puede contar directamente, y contar ideas es un indicador pobre (véase contar ideas es el peor KPI de innovación). En su lugar, hay que buscar señales en el trabajo cotidiano:

• Las malas noticias suben más rápido. Los problemas llegan a la dirección en semanas, no a final de año.
• Las pruebas son pequeñas y frecuentes. Se ven muchos experimentos de dos semanas en lugar de unos pocos pilotos grandes.
• Las cosas se paran. Los proyectos terminan con una decisión y un breve registro de lo aprendido, en lugar de apagarse.
• Se nombra a quienes contribuyen. Cuando una iniciativa sale bien, la gente sabe decir quién hizo qué por el camino.
• Las retrospectivas cambian cosas. Una retrospectiva produce uno o dos cambios concretos, y la siguiente comprueba si se llevaron a cabo.

Una práctica sencilla: una vez por trimestre, preguntar a diez personas de distintos niveles: «¿Qué le pasó a la última persona de aquí que intentó algo que no funcionó?». Si las respuestas son coherentes y justas, la cultura es real.

Errores habituales

Qué hacer

• Empezar con unos pocos problemas concretos, no con una convocatoria abierta de ideas.
• Hacer que probar salga más barato que discutir. Una prueba de dos semanas zanja la mayoría de los debates.
• Tratar el primer fracaso como el momento que fija la cultura, y prepararse para él.
• Hacer un premortem antes de los grandes lanzamientos, para que los riesgos salgan a la luz mientras todavía es barato corregirlos. La técnica procede del psicólogo Gary Klein.
• Reconocer toda la cadena de contribuciones, no solo a quien presenta al final.

Qué no hacer

• Arrancar con un gran evento y sin continuidad. Enseña cinismo.
• Decir «falla rápido» mientras se sigue castigando el fracaso en las evaluaciones de desempeño. La gente se cree la evaluación.
• Encargar la innovación a una sola unidad y esperar que cambie la cultura de toda la organización.
• Medir el éxito por el número de ideas presentadas.
• Clasificar a las personas unas frente a otras en innovación. Mata el intercambio y la colaboración.
• Ignorar a los mandos intermedios. Son ellos quienes deciden si la gente tiene tiempo.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto se tarda en construir una cultura de innovación? Las primeras señales se ven en uno o dos trimestres si el comportamiento de la dirección cambia de forma constante: afloran más malas noticias, hay más pruebas pequeñas. El cambio profundo, el que sobrevive a un cambio de líder, suele llevar varios años, porque depende de a quién se asciende.

¿Se puede construir una cultura de innovación en una organización pública? Sí, y los principios son los mismos. Las diferencias son prácticas: las aprobaciones tardan más, el riesgo se juzga de forma más pública y la jerarquía suele ser más fuerte. Eso hace que las pruebas pequeñas y seguras y el patrocinio visible de la alta dirección sean todavía más importantes. Nuestro artículo sobre los primeros 90 días en una entidad pública cubre el arranque.

¿Qué papel tiene un líder en la cultura de innovación? Hacer que sea seguro y barato intentar cosas sobre problemas que importan, y demostrarlo una y otra vez con cómo reacciona, qué financia y a quién asciende. El líder no necesita tener las ideas. Necesita asegurarse de que las buenas ideas sobrevivan al contacto con la organización. Si eres tú quien tiene la idea y necesitas el respaldo de la dirección, véase cómo conseguir que la alta dirección respalde una idea.

Hacia dónde seguir

Lo mejor es empezar por las prácticas que cambian el comportamiento más rápido. Una retrospectiva periódica crea el hábito de aprender en voz alta. El mapa de supuestos convierte las discusiones en pruebas. Un premortem hace que sea seguro plantear dudas pronto, y una lista de cosas que dejar de hacer normaliza el hecho de parar. Para más, pueden consultarse todas las guías de métodos.