Pourquoi tout le monde mesure la satisfaction et personne ne corrige les moments qui la font

Les scores de satisfaction progressent rarement quand on pilote le score. Ils progressent quand on trouve les quelques moments précis du parcours client qui le tirent vers le bas, qu'on remonte chacun jusqu'à sa cause et qu'on confie à quelqu'un la tâche de le corriger. L'enquête vous dit que quelque chose ne va pas, et à peu près dans quelle mesure. Elle ne vous dit presque jamais où ni pourquoi, et c'est cette partie que l'organisation doit faire elle-même.

La croyance, énoncée honnêtement

La croyance est la suivante : ce qui se mesure se pilote. Si l'on interroge régulièrement les clients, qu'on affiche le score dans le tableau de bord de la direction et qu'on fixe un objectif, les équipes porteront attention à l'expérience et le chiffre montera.

Elle n'est pas absurde. Sans mesure, l'expérience client reste en général invisible au niveau de la direction ; un score donne aux dirigeants un chiffre partagé et une raison de poser des questions. Les mesures courantes comme la satisfaction client (CSAT) ou le Net Promoter Score, introduit par Fred Reichheld dans la Harvard Business Review en 2003, sont peu coûteuses et faciles à comparer dans le temps. Mesurer n'est pas l'erreur.

L'erreur est de croire que mesurer, rapporter et fixer un objectif sur le score suffira, à lui seul, à changer ce que vivent les clients.

Pourquoi cela échoue en pratique

Le score est la moyenne de moments que personne ne voit. Un chiffre de satisfaction trimestriel mélange des milliers d'expériences, sur tous les canaux et à toutes les étapes. Une baisse peut venir d'un nouveau formulaire, d'un manque d'effectif dans une agence, d'une panne ou d'un changement dans la personne qui a répondu. Le chiffre ne peut pas dire laquelle, si bien que la réunion de revue se conclut par « il faut améliorer la satisfaction », ce qui n'est une action que personne ne peut entreprendre lundi matin.

L'enquête interroge à la fin, sur la fin. La plupart des enquêtes partent à la clôture d'une transaction : elles touchent ceux qui sont allés au bout, pas ceux qui ont abandonné, et captent la fin plus que ce qui l'a précédée. Les moments les plus dommageables, comme une attente sans nouvelles ou une demande de renvoyer un document, se situent souvent au milieu du parcours et ne remontent, quand ils remontent, que sous la forme d'une note basse et vague.

Un objectif sur le score modifie les comportements autour du score. Dès qu'un chiffre de satisfaction est assorti d'un objectif, on commence à piloter le chiffre. Le personnel demande aux clients une bonne note. Les enquêtes ne partent qu'après les dossiers réussis. Les cas difficiles sont orientés ailleurs. C'est un schéma bien connu, souvent appelé loi de Goodhart, d'après l'économiste Charles Goodhart, dans la formulation brève que lui a ensuite donnée l'anthropologue Marilyn Strathern : une mesure qui devient un objectif cesse d'être une bonne mesure. Nul besoin de mauvaise foi ; c'est ce que font les objectifs.

Personne n'est responsable du score, donc personne n'est responsable de la correction. La satisfaction appartient à tout le monde, c'est-à-dire en pratique à l'équipe expérience client, qui n'a la main sur aucun des processus, systèmes ou règles qui créent l'expérience. Les personnes qui pourraient corriger le moment défaillant, un responsable des opérations, un responsable informatique, le propriétaire d'une règle, voient le score sur une diapositive et en concluent, assez logiquement, que c'est le travail de quelqu'un d'autre.

Les commentaires sont lus en dernier, s'ils le sont. La réponse libre est la partie la plus utile d'une enquête, parce qu'elle nomme le moment. Elle demande un effort de lecture, si bien qu'elle finit souvent en nuage de mots.

Ce qui fonctionne à la place

1. Rattachez chaque score à une étape du parcours. Avant de lire les chiffres, posez le parcours avec une carte d'expérience. Puis répartissez les commentaires d'enquête, les réclamations et les motifs de contact dans ses étapes. La question passe de « pourquoi la satisfaction baisse-t-elle ? » à « que se passe-t-il à l'étape trois ? ». Si votre carte du parcours elle-même n'est pas fiable, voyez les 5 erreurs clés de la cartographie du parcours client.

2. Trouvez les quelques moments qui concentrent l'essentiel de la douleur. Comptez quels moments reviennent le plus souvent dans les commentaires et les réclamations. Une simple analyse de Pareto montre en général qu'une poignée de moments explique une large part de l'insatisfaction. Ajoutez les moments rares mais graves, comme un document perdu ou une demande rejetée sans motif. Choisissez-en trois.

3. Allez voir le moment. Lisez les commentaires sur chaque moment retenu, puis regardez-le se produire et parlez à quelques personnes qui l'ont vécu récemment, y compris celles qui ont abandonné. Une grille de recueil des retours permet de structurer rapidement ce que vous entendez : ce qui a marché, ce qui n'a pas marché, les questions soulevées et les idées.

4. Remontez chaque moment jusqu'à sa cause. Un moment côté client est un symptôme. Appliquez les 5 pourquoi jusqu'à atteindre quelque chose qu'une personne nommée peut changer, ou utilisez un diagramme d'Ishikawa quand plusieurs causes s'entremêlent : personnes, processus, systèmes, règles. La cause se trouve presque toujours en coulisses.

5. Donnez à chaque moment un responsable et une mesure propre. Le responsable est la personne qui maîtrise la cause, pas l'équipe expérience client. La mesure est spécifique au moment et réagit vite : combien de personnes abandonnent à cette étape, combien vous contactent deux fois pour le même dossier, combien de temps elles attendent une première réponse. Un arbre de KPI aide à relier ces mesures au score global, pour que les dirigeants voient le lien.

6. Gardez le score global, mais cessez d'en faire un objectif. Servez-vous-en pour vérifier que la correction des moments fonctionne. Placez les objectifs sur les moments, là où leurs responsables peuvent les faire bouger.

Pour transformer ce que vous apprenez en décisions qui tiennent, lisez notre article voisin de l'insight au changement.

Erreurs fréquentes

• Traiter une baisse comme une crise et une hausse comme un succès sans savoir ce qui a changé en dessous. Demandez quel moment a bougé avant de réagir.
• Confier le score à l'équipe expérience client. Elle peut trouver les moments ; elle ne peut généralement pas les corriger.
• Corriger l'enquête plutôt que le service, par exemple en changeant le moment de l'envoi pour que le chiffre soit plus flatteur.
• Ignorer ceux qui ont abandonné. Ils ne répondent pas aux enquêtes de fin de parcours, et ce sont souvent eux qui ont vécu les pires moments.
• Boucler la boucle avec les clients, mais pas avec le personnel. Les équipes de terrain qui ont signalé le problème doivent savoir ce qui a été fait.

Exemple illustratif

Illustratif. Un groupe de cliniques privées d'Europe du Sud suivait la satisfaction des patients chaque mois. Le score stagnait depuis deux ans malgré une formation à l'accueil, un nouveau mobilier en salle d'attente et un objectif inscrit dans les objectifs de chaque directeur de clinique. Certaines cliniques avaient commencé à ne remettre les cartes d'enquête qu'à l'accueil, après une consultation qui s'était bien passée.

Une petite équipe a mis le score de côté pendant six semaines et réparti un an de commentaires et de réclamations dans les étapes d'une visite. Trois moments concentraient l'essentiel des commentaires négatifs : réussir à joindre le standard pour prendre rendez-vous, apprendre à l'arrivée qu'il manquait une lettre d'adressage, et ne pas savoir quand les résultats d'analyses arriveraient. L'équipe a observé la ligne téléphonique pendant deux matinées et découvert que les appels concernant les résultats bloquaient ceux destinés à la prise de rendez-vous. En coulisses, les lettres d'adressage manquantes venaient d'un formulaire qui ne demandait pas aux patients de les apporter.

Chaque moment a reçu un responsable : le responsable du centre d'appels a séparé les demandes de résultats, le directeur des opérations a ajouté la liste des documents à apporter dans la confirmation de rendez-vous, et le coordinateur du laboratoire a mis en place un message lorsque les résultats étaient prêts. L'objectif est passé du score de satisfaction aux appels répétés et aux dossiers sans lettre d'adressage. Les cartes d'enquête ont de nouveau été envoyées à tous les patients.

Les questions qu'on nous pose

Pourquoi notre score de satisfaction client ne progresse-t-il pas ? Le plus souvent parce que l'effort porte sur le score plutôt que sur les moments qui le produisent. Classez vos retours par étape du parcours, trouvez les quelques moments qui suscitent le plus de réclamations, remontez chacun jusqu'à sa cause et confiez chacun à un responsable qui maîtrise cette cause.

NPS ou CSAT : lequel est le meilleur pour améliorer l'expérience client ? Aucun n'améliore l'expérience à lui seul. Ce sont deux mesures de synthèse qui disent ce que les gens ressentent globalement. Ce qui compte, c'est de relier les résultats à des moments précis du parcours et d'agir sur eux.

Que faire des commentaires des enquêtes clients ? Lisez-les, puis répartissez-les dans les étapes du parcours client. Comptez quels moments reviennent le plus, choisissez-en quelques-uns à approfondir, et servez-vous des commentaires comme de pistes pour l'observation et les entretiens, pas comme d'une réponse définitive.

Pour aller plus loin

Le guide de la carte d'expérience vous donne le parcours auquel rattacher les retours, l'analyse de Pareto vous aide à choisir les moments, et les 5 pourquoi vous mènent à la cause. Pour la pratique plus large, lisez notre article de référence, l'orientation client est une pratique, pas un slogan.