Warum alle die Zufriedenheit messen und niemand die Momente behebt, die sie verursachen

Zufriedenheitswerte steigen selten, wenn man den Wert managt. Sie steigen, wenn man die wenigen konkreten Momente in der Journey der Kundschaft findet, die den Wert nach unten ziehen, jeden auf seine Ursache zurückverfolgt und jemandem die Aufgabe gibt, ihn zu beheben. Die Umfrage sagt Ihnen, dass etwas nicht stimmt und ungefähr wie sehr. Sie sagt fast nie, wo oder warum – und genau diesen Teil muss eine Organisation selbst leisten.

Die Überzeugung, fair formuliert

Die Überzeugung lautet: Was gemessen wird, wird gemanagt. Wenn wir die Kundschaft regelmäßig befragen, den Wert ins Management-Dashboard stellen und ein Ziel setzen, achten alle auf das Erlebnis, und die Zahl steigt.

Daran ist etwas dran. Ohne Messgröße ist Customer Experience auf Führungsebene meist unsichtbar; ein Wert gibt Führungskräften eine gemeinsame Zahl und einen Anlass, Fragen zu stellen. Verbreitete Kennzahlen wie die Kundenzufriedenheit (CSAT) oder der Net Promoter Score, den Fred Reichheld 2003 in der Harvard Business Review vorstellte, sind günstig zu erheben und leicht über die Zeit zu vergleichen. Das Messen ist nicht der Fehler.

Der Fehler ist der Glaube, dass Messen, Berichten und Zielvorgaben für den Wert allein verändern, was die Kundschaft erlebt.

Warum das in der Praxis scheitert

Der Wert ist ein Durchschnitt aus Momenten, die niemand sieht. Eine Quartalszahl zur Zufriedenheit vermischt Tausende Erlebnisse über alle Kanäle und Phasen. Ein Rückgang kann von einem neuen Formular kommen, von einer Personallücke in einer Filiale, einem Ausfall oder einer Änderung darin, wer ans Telefon ging. Die Zahl kann nicht sagen, wovon, also endet das Review-Meeting mit „Wir müssen die Zufriedenheit verbessern“ – und das ist keine Handlung, die jemand am Montag angehen kann.

Die Umfrage fragt am Ende, nach dem Ende. Die meisten Umfragen gehen raus, wenn ein Vorgang abgeschlossen ist. Sie erreichen also Menschen, die fertig geworden sind, nicht die, die aufgegeben haben, und erfassen das Ende stärker als alles davor. Die Momente, die den größten Schaden anrichten – etwa eine stille Wartezeit oder die Bitte, ein Dokument erneut einzureichen –, liegen oft mitten in der Journey und tauchen, wenn überhaupt, als vage schlechte Bewertung auf.

Ein Ziel auf dem Wert verändert das Verhalten rund um den Wert. Sobald eine Zufriedenheitszahl ein Ziel trägt, beginnen Menschen, die Zahl zu managen. Mitarbeitende bitten Kundinnen und Kunden um eine gute Bewertung. Umfragen gehen nur nach erfolgreichen Fällen raus. Schwierige Fälle werden woandershin geleitet. Das ist ein bekanntes Muster, oft als Goodhart'sches Gesetz bezeichnet, nach dem Ökonomen Charles Goodhart, in der Kurzform, die ihm später die Anthropologin Marilyn Strathern gab: Eine Kennzahl, die zum Ziel wird, ist keine gute Kennzahl mehr. Böser Wille ist dafür nicht nötig; so wirken Ziele.

Niemand besitzt den Wert, also besitzt niemand die Lösung. Zufriedenheit gehört allen, was in der Praxis heißt: dem Customer-Experience-Team, dem keiner der Prozesse, keines der Systeme und keine der Regeln gehört, die das Erlebnis erzeugen. Die Menschen, die den fehlerhaften Moment beheben könnten – eine Betriebsleiterin, ein IT-Verantwortlicher, die Zuständige für eine Regel –, sehen den Wert auf einer Folie und schließen verständlicherweise, dass es jemand anderes Aufgabe ist.

Die Kommentare werden zuletzt gelesen, wenn überhaupt. Die Freitextantwort ist der nützlichste Teil einer Umfrage, weil sie den Moment benennt. Sie zu lesen kostet Mühe, also endet sie oft als Wortwolke.

Was stattdessen funktioniert

1. Jeden Wert an eine Phase der Journey heften. Bevor Sie die Zahlen lesen, legen Sie die Journey mit einer Experience Map aus. Sortieren Sie dann Umfragekommentare, Beschwerden und Kontaktgründe in ihre Phasen. Die Frage verschiebt sich von „Warum ist die Zufriedenheit gesunken?“ zu „Was passiert in Phase drei?“ Wenn Ihre Journey Map selbst unzuverlässig ist, lesen Sie die fünf wichtigsten Fehler beim Customer Journey Mapping.

2. Die wenigen Momente finden, die den meisten Schmerz tragen. Zählen Sie, welche Momente in Kommentaren und Beschwerden am häufigsten auftauchen. Eine einfache Pareto-Analyse zeigt meist, dass eine Handvoll Momente einen großen Teil der Unzufriedenheit ausmacht. Ergänzen Sie Momente, die selten, aber schwerwiegend sind, etwa ein verlorenes Dokument oder ein abgelehnter Antrag ohne Begründung. Wählen Sie drei.

3. Hingehen und den Moment ansehen. Lesen Sie die Kommentare zu jedem gewählten Moment, schauen Sie dann zu, wie er passiert, und sprechen Sie mit einigen Menschen, die ihn kürzlich durchlaufen haben – auch mit denen, die aufgegeben haben. Ein Feedback-Capture-Grid ist ein schneller Weg, das Gehörte zu ordnen: was funktioniert hat, was nicht, welche Fragen aufkamen und welche Ideen.

4. Jeden Moment auf seine Ursache zurückverfolgen. Ein Moment auf Kundenseite ist ein Symptom. Fragen Sie mit der 5-Why-Methode nach, bis Sie bei etwas ankommen, das eine benannte Person ändern kann, oder nutzen Sie ein Ishikawa-Diagramm, wenn mehrere Ursachen ineinander verstrickt sind: Menschen, Prozess, Systeme, Regeln. Die Ursache liegt fast immer im Backstage.

5. Jedem Moment eine verantwortliche Person und eine Kennzahl auf Momentebene geben. Verantwortlich ist, wer die Ursache kontrolliert, nicht das Customer-Experience-Team. Die Kennzahl ist spezifisch für den Moment und bewegt sich schnell: wie viele Menschen an diesem Schritt abbrechen, wie viele sich zweimal wegen desselben Falls melden, wie lange sie auf eine erste Antwort warten. Ein KPI-Baum hilft, diese Kennzahlen mit dem Gesamtwert zu verbinden, damit Führungskräfte den Zusammenhang sehen.

6. Den Gesamtwert behalten, aber kein Ziel mehr daraufsetzen. Nutzen Sie ihn, um zu prüfen, ob das Beheben der Momente wirkt. Setzen Sie Ziele auf die Momente, wo ihre Verantwortlichen sie bewegen können.

Wie Sie das Gelernte in Entscheidungen übersetzen, die Bestand haben, lesen Sie in unserem Schwesterartikel Von der Erkenntnis zur Veränderung.

Häufige Fehler

• Einen Rückgang als Krise und einen Anstieg als Erfolg behandeln, ohne zu wissen, was sich darunter verändert hat. Fragen Sie, welcher Moment sich bewegt hat, bevor Sie reagieren.
• Den Wert dem Customer-Experience-Team zuweisen. Es kann die Momente finden; beheben kann es sie meist nicht.
• Die Umfrage reparieren statt des Service, etwa indem man ändert, wann sie verschickt wird, damit die Zahl besser aussieht.
• Menschen ignorieren, die aufgegeben haben. Sie beantworten keine Umfragen am Ende der Journey und haben oft die schlimmsten Momente erlebt.
• Den Kreis mit der Kundschaft schließen, aber nicht mit den Mitarbeitenden. Frontline-Teams, die das Problem gemeldet haben, sollten erfahren, was daraus geworden ist.

Beispiel zur Veranschaulichung

Zur Veranschaulichung. Eine private Klinikgruppe in Südeuropa erhob jeden Monat die Patientenzufriedenheit. Der Wert stagnierte seit zwei Jahren, trotz Freundlichkeitsschulungen, neuer Möbel im Wartezimmer und einem Ziel in den Zielvereinbarungen jeder Klinikleitung. Einige Kliniken hatten begonnen, Umfragekarten nur noch am Empfang auszugeben, wenn der Besuch gut gelaufen war.

Ein kleines Team legte den Wert für sechs Wochen beiseite und sortierte ein Jahr Kommentare und Beschwerden in die Phasen eines Besuchs. Drei Momente trugen die meisten negativen Kommentare: telefonisch durchkommen, um einen Termin zu buchen; bei der Ankunft erfahren, dass eine Überweisung fehlt; und nicht wissen, wann die Befunde kommen. Das Team beobachtete die Telefonleitung an zwei Vormittagen und stellte fest, dass Anrufe wegen Befunden die Anrufe zur Terminbuchung blockierten. Im Backstage stammten die fehlenden Überweisungen von einem Formular, das Patientinnen und Patienten nicht bat, sie mitzubringen.

Jeder Moment bekam eine verantwortliche Person: Die Leitung des Callcenters trennte die Befundanfragen ab, die Betriebsleiterin ergänzte in der Terminbestätigung, was mitzubringen ist, und die Laborkoordinatorin richtete eine Nachricht ein, sobald Befunde vorlagen. Das Ziel wanderte vom Zufriedenheitswert zu Wiederholungsanrufen und Fällen mit fehlender Überweisung. Die Umfragekarten gingen wieder an alle Patientinnen und Patienten.

Häufige Fragen

Warum steigt unsere Kundenzufriedenheit nicht? Meist, weil die Mühe in den Wert fließt statt in die Momente dahinter. Sortieren Sie Ihr Feedback nach Phasen der Journey, finden Sie die wenigen Momente, die die meisten Beschwerden verursachen, verfolgen Sie jeden auf seine Ursache zurück und geben Sie jedem eine verantwortliche Person, die diese Ursache kontrolliert.

Ist NPS oder CSAT besser, um die Customer Experience zu verbessern? Keiner von beiden verbessert das Erlebnis von selbst. Beide sind zusammenfassende Kennzahlen, die zeigen, wie Menschen sich insgesamt fühlen. Entscheidend ist, ob Sie die Ergebnisse mit konkreten Momenten der Journey verbinden und daraufhin handeln.

Was sollten wir mit den Kommentaren aus Kundenumfragen tun? Lesen Sie sie und sortieren Sie sie dann in die Phasen der Customer Journey. Zählen Sie, welche Momente am häufigsten vorkommen, wählen Sie einige zur genaueren Untersuchung aus und nutzen Sie die Kommentare als Hinweise für Beobachtung und Interviews, nicht als endgültige Antwort.

Wie es weitergeht

Der Leitfaden zur Experience Map gibt Ihnen die Journey, an die Sie Feedback heften, die Pareto-Analyse hilft bei der Wahl der Momente, und die 5-Why-Methode führt Sie zur Ursache. Für die breitere Praxis lesen Sie unseren Grundlagenartikel Kundenzentrierung ist eine Praxis, kein Slogan.