Por que todo mundo mede a satisfação e ninguém corrige os momentos que a causam

A nota de satisfação raramente melhora quando você gerencia a nota. Ela melhora quando você encontra os poucos momentos específicos da jornada do cliente que a puxam para baixo, rastreia a causa de cada um e dá a alguém a tarefa de corrigi-lo. A pesquisa diz que algo está errado e mais ou menos o quanto. Quase nunca diz onde nem por quê, e essa é a parte que a organização precisa fazer sozinha.

A crença, dita com justiça

A crença é esta: o que é medido é gerenciado. Se pesquisarmos os clientes com regularidade, colocarmos a nota no painel da liderança e definirmos uma meta, as pessoas vão prestar atenção na experiência e o número vai subir.

Há lógica nisso. Sem uma medida, a experiência do cliente costuma ficar invisível no nível executivo; uma nota dá aos líderes um número comum e um motivo para fazer perguntas. Medidas muito usadas, como a satisfação do cliente (CSAT) ou o Net Promoter Score, que Fred Reichheld apresentou na Harvard Business Review em 2003, são baratas de aplicar e fáceis de comparar ao longo do tempo. Medir não é o erro.

O erro é acreditar que medir, reportar e pôr meta na nota vai, por si só, mudar o que os clientes vivem.

Por que falha na prática

A nota é uma média de momentos que ninguém vê. Um índice trimestral de satisfação mistura milhares de experiências em todos os canais e etapas. Uma queda pode vir de um formulário novo, de falta de pessoal numa unidade, de uma instabilidade no sistema ou de uma mudança em quem atendeu. O número não diz qual, então a reunião de análise termina com "precisamos melhorar a satisfação", o que não é uma ação que alguém possa tomar na segunda-feira.

A pesquisa pergunta no final, sobre o final. A maioria das pesquisas sai quando a transação se encerra, então chega a quem terminou, não a quem desistiu, e captura mais o final do que o que veio antes. Os momentos que mais estragam, como uma espera em silêncio ou o pedido para reenviar um documento, muitas vezes ficam no meio da jornada e aparecem, quando aparecem, como uma nota baixa e vaga.

Uma meta sobre a nota muda o comportamento em torno da nota. Quando a satisfação ganha uma meta, as pessoas começam a gerenciar o número. A equipe pede ao cliente uma boa avaliação. As pesquisas só saem depois dos casos bem-sucedidos. Os casos difíceis são encaminhados para outro lugar. É um padrão conhecido, muitas vezes chamado de lei de Goodhart, em homenagem ao economista Charles Goodhart, na forma curta que a antropóloga Marilyn Strathern lhe deu depois: uma medida que vira meta deixa de ser uma boa medida. Não é preciso má-fé; é o que as metas fazem.

Ninguém é dono da nota, então ninguém é dono da correção. A satisfação é de todos, o que na prática significa a equipe de experiência do cliente, que não é dona de nenhum dos processos, sistemas ou políticas que criam a experiência. Quem poderia corrigir o momento que falha, um gerente de operações, um líder de TI, o responsável por uma política, vê a nota num slide e conclui, com razão, que é trabalho de outra pessoa.

Os comentários são lidos por último, se forem lidos. A resposta aberta é a parte mais útil de uma pesquisa, porque nomeia o momento. Dá trabalho ler, então muitas vezes vira uma nuvem de palavras.

O que funciona

1. Prenda cada nota a uma etapa da jornada. Antes de ler os números, desenhe a jornada com um mapa de experiência. Depois distribua os comentários da pesquisa, as reclamações e os motivos de contato pelas etapas. A pergunta muda de "por que a satisfação caiu?" para "o que está acontecendo na etapa três?" Se o seu próprio mapa da jornada não é confiável, veja os 5 principais erros no mapeamento da jornada do cliente.

2. Encontre os poucos momentos que concentram a maior parte da dor. Conte quais momentos aparecem com mais frequência nos comentários e reclamações. Uma análise de Pareto simples costuma mostrar que um punhado de momentos responde por grande parte da insatisfação. Acrescente momentos raros mas graves, como um documento perdido ou uma solicitação recusada sem motivo. Escolha três.

3. Vá ver o momento. Leia os comentários de cada momento escolhido, depois observe-o acontecer e converse com algumas pessoas que passaram por ele recentemente, incluindo quem desistiu. A matriz de captura de feedback é uma forma rápida de organizar o que você ouve em o que funcionou, o que não funcionou, perguntas levantadas e ideias.

4. Rastreie a causa de cada momento. Um momento do lado do cliente é um sintoma. Use os cinco porquês até chegar a algo que uma pessoa nomeada possa mudar, ou um diagrama de Ishikawa quando várias causas estiverem emaranhadas: pessoas, processo, sistemas, políticas. A causa quase sempre está nos bastidores.

5. Dê a cada momento um responsável e uma medida própria. O responsável é quem controla a causa, não a equipe de experiência do cliente. A medida é específica do momento e se move rápido: quantas pessoas abandonam naquele passo, quantas entram em contato duas vezes sobre o mesmo caso, quanto tempo esperam pela primeira resposta. Uma árvore de KPIs ajuda a ligar essas medidas à nota principal, para que os líderes vejam a conexão.

6. Mantenha a nota principal, mas pare de pôr meta nela. Use-a para conferir se corrigir os momentos está funcionando. Coloque as metas nos momentos, onde os responsáveis conseguem movê-las.

Para transformar o que você aprende em decisões que se sustentam, leia o nosso texto irmão do insight à mudança.

Erros comuns

• Tratar uma queda como crise e uma alta como sucesso sem saber o que mudou por baixo. Pergunte qual momento se moveu antes de reagir.
• Atribuir a nota à equipe de experiência do cliente. Ela consegue encontrar os momentos; em geral, não consegue corrigi-los.
• Corrigir a pesquisa em vez do serviço, por exemplo mudando quando ela é enviada para o número ficar melhor.
• Ignorar quem desistiu. Essas pessoas não respondem pesquisas de fim de jornada e muitas vezes viveram os piores momentos.
• Fechar o ciclo com os clientes, mas não com a equipe. As equipes de linha de frente que levantaram o problema devem saber o que foi feito.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Um grupo de clínicas privadas no sul da Europa acompanhava a satisfação dos pacientes todo mês. A nota estava estável havia dois anos, apesar de treinamentos de cortesia, móveis novos na sala de espera e uma meta nos objetivos de cada gerente de clínica. Algumas clínicas tinham começado a entregar os cartões de pesquisa só na recepção, depois que a consulta tinha ido bem.

Uma pequena equipe deixou a nota de lado por seis semanas e distribuiu um ano de comentários e reclamações pelas etapas de uma consulta. Três momentos concentravam a maior parte dos comentários negativos: conseguir falar ao telefone para marcar, ouvir na chegada que faltava a carta de encaminhamento e não saber quando os resultados dos exames sairiam. A equipe acompanhou a linha telefônica por duas manhãs e descobriu que as ligações sobre resultados bloqueavam as ligações para marcar. Nos bastidores, as cartas de encaminhamento faltando vinham de um formulário que não pedia aos pacientes que as trouxessem.

Cada momento ganhou um responsável: a líder da central de atendimento separou as consultas sobre resultados, o gerente de operações incluiu o que levar na confirmação do agendamento e a coordenadora do laboratório criou uma mensagem para avisar quando os resultados estivessem prontos. A meta saiu da nota de satisfação e foi para ligações repetidas e casos de encaminhamento faltando. Os cartões de pesquisa voltaram a ser enviados a todos os pacientes.

Perguntas frequentes

Por que a nossa nota de satisfação do cliente não melhora? Em geral porque o esforço está indo para a nota, e não para os momentos por trás dela. Distribua o feedback pelas etapas da jornada, encontre os poucos momentos que causam a maioria das reclamações, rastreie a causa de cada um e dê a cada um um responsável que controle essa causa.

NPS ou CSAT: qual é melhor para melhorar a experiência do cliente? Nenhum dos dois melhora a experiência sozinho. Ambos são medidas de síntese que dizem como as pessoas se sentem no geral. O que importa é se você liga os resultados a momentos específicos da jornada e age sobre eles.

O que fazer com os comentários das pesquisas com clientes? Leia-os e depois distribua-os pelas etapas da jornada do cliente. Conte quais momentos aparecem mais, escolha alguns para investigar e use os comentários como pistas para observação e entrevistas, não como resposta final.

Para onde ir agora

O guia de mapa de experiência dá a jornada para prender o feedback, a análise de Pareto ajuda a escolher os momentos e os cinco porquês levam à causa. Para a prática mais ampla, leia o nosso texto principal, foco no cliente é prática, não slogan.