Cómo crear una estrategia de innovación en pocos talleres

Una estrategia de innovación es un conjunto breve de decisiones: por qué la organización necesita innovar, dónde va a buscar, cuánto esfuerzo se dedica a cada tipo de apuesta y cómo se evaluarán y se detendrán esas apuestas. Se puede construir una que funcione en cuatro talleres de media jornada con las doce personas adecuadas en la sala, siempre que la evidencia esté preparada de antemano y cada sesión termine con decisiones y no con una pared llena de ideas. Lo que sigue es el recorrido completo, desde la preparación hasta los primeros 90 días, con las trampas que convierten la mayoría de las estrategias de innovación en documentos que nadie abre.

Qué es una estrategia de innovación y qué no es

La mayoría de los documentos titulados «estrategia de innovación» son una de estas tres cosas: una lista de valores («somos audaces, somos curiosos»), una lista de proyectos o la descripción de un equipo de innovación. Ninguna es una estrategia, porque ninguna obliga a elegir.

Una estrategia de innovación que funciona responde a cinco preguntas, y cada respuesta excluye algo:

1. ¿Por qué innovar? La presión o la oportunidad concreta a la que se enfrenta la organización, en una o dos frases. «Para seguir siendo competitivos» no es una respuesta. «La mitad de nuestras solicitudes de servicio aún exige ir a una oficina y la paciencia de nuestros clientes con eso se está agotando» sí lo es.
2. ¿Dónde vamos a buscar? De dos a cuatro campos de búsqueda: grupos de clientes, servicios, capacidades o problemas en los que se buscarán activamente nuevas ideas. Todo lo que quede fuera recibe un «no» educado.
3. ¿Qué combinación de apuestas? Cómo se reparten el esfuerzo y el dinero entre mejorar lo que existe, extenderse a áreas vecinas y construir algo realmente nuevo.
4. ¿Cómo se evaluarán las apuestas? Las fases por las que pasa una idea, quién decide en cada una y con qué evidencia.
5. ¿Qué vamos a dejar de hacer? Los proyectos, hábitos o comités que hay que eliminar para hacer sitio a todo lo anterior.

Una estrategia de innovación se sitúa por debajo de la estrategia general de la organización. No la sustituye y, si las dos se contradicen, gana la estrategia corporativa y la de innovación tiene que cambiar. Si la organización no tiene una estrategia general clara, hay que decirlo en el primer taller; de lo contrario, se construirá sobre arena.

Por qué unos pocos talleres funcionan mejor que un proyecto de consultoría de seis meses

Los proyectos de estrategia largos producen documentos pulidos y muy poco sentido de propiedad. Las personas que tendrán que vivir con las decisiones las ven por primera vez en una presentación final y las tratan como el trabajo de otros.

Los talleres hacen lo contrario. Las decisiones las toman quienes las financiarán, les asignarán personas y las defenderán. El precio es la disciplina: los talleres solo funcionan cuando la evidencia está lista antes de que llegue la gente, cuando las preguntas son acotadas y cuando alguien con autoridad está dispuesto a cerrar cada debate.

Cuatro sesiones son un mínimo realista para una organización mediana o un departamento grande. Un equipo pequeño puede condensarlas en dos días. Un grupo grande con varias unidades de negocio quizá tenga que hacer las sesiones uno y dos por unidad, y las sesiones tres y cuatro una sola vez, todos juntos.

Antes del primer taller: preparar la evidencia

Hay que reservar de dos a tres semanas. Saltarse este paso es el motivo más habitual por el que los talleres de estrategia degeneran en opiniones.

• Reunir la estrategia corporativa y sus objetivos. Señalar cada objetivo al que la innovación podría contribuir de forma plausible.
• Analizar el entorno. Un análisis PESTEL de los cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales y, en mercados competitivos, las cinco fuerzas de Michael Porter. Cada uno en una página de afirmaciones con sus fuentes.
• Entrevistar a entre diez y quince personas. Altos directivos, algunas personas de primera línea y, si es posible, un puñado de clientes o usuarios del servicio. Preguntar qué les quita el sueño, no qué debería ser la innovación.
• Inventariar los proyectos en curso. Cada iniciativa ya etiquetada como innovación, transformación o piloto, con su responsable, su fase y su gasto. A la mayoría de las organizaciones les sorprende lo larga que es esta lista.
• Elegir a quién se sienta en la sala. De diez a catorce personas: el patrocinador (que puede tomar decisiones de financiación), los responsables de las principales áreas de negocio, finanzas, tecnología y dos o tres personas que dirigen proyectos de verdad. Y una persona de fuera que haga preguntas incómodas.

Enviar una lectura previa de cuatro páginas tres días antes de la primera sesión. Si la gente no la ha leído, dedicar los primeros veinte minutos a leerla juntos en silencio. No es tiempo perdido.

Taller 1: la ambición y el motivo para innovar

Objetivo: acordar por qué la organización necesita innovar y cómo sería el éxito dentro de tres a cinco años.

Orden del día (media jornada):

1. Repasar el dosier de evidencia en treinta minutos. Solo hechos, todavía sin propuestas.
2. Construir una matriz de escenarios: elegir del análisis las dos fuerzas más inciertas y más importantes, cruzarlas y describir cuatro futuros plausibles. Así se evita que la sala planifique para un único futuro que da por hecho que llegará.
3. Pedir a cada persona que escriba, en silencio, una frase que complete: «Dentro de cinco años habremos fracasado si…». Leerlas en voz alta. Las frases de fracaso suelen ser más afiladas que cualquier declaración de visión.
4. Redactar la ambición de innovación: una o dos frases que vinculen una presión concreta con un resultado concreto.

Qué sale: un borrador de la declaración de ambición, los cuatro escenarios y una lista breve de las presiones a las que debe responder la estrategia.

Atención a: que la ambición derive hacia un lenguaje genérico. Si un competidor pudiera firmar la misma frase, todavía no es lo bastante concreta.

Taller 2: dónde competir y cómo ganar

Objetivo: elegir de dos a cuatro campos de búsqueda y las capacidades necesarias para ganar en ellos.

La cascada de decisiones estratégicas de A. G. Lafley y Roger Martin, de Playing to Win, es el marco más útil en este punto. Sus cinco preguntas encadenadas (aspiración ganadora, dónde competir, cómo ganar, capacidades necesarias y sistemas de gestión) se traducen directamente al terreno de la innovación. La guía de la cascada de decisiones estratégicas la recorre paso a paso.

Orden del día:

1. Generar campos de búsqueda candidatos a partir de la evidencia: grupos de clientes hoy mal atendidos, servicios con fricciones evidentes, capacidades propias que otros no tienen, cambios normativos que abren nuevo espacio. Apuntar a entre quince y veinte.
2. Pasar cada uno por tres filtros: ¿sirve a la ambición?, ¿tenemos legitimidad para competir aquí?, ¿es lo bastante grande como para importar?
3. Reducirlos a entre dos y cuatro. Para cada uno, escribir qué queda dentro y qué queda explícitamente fuera.
4. Para cada campo de búsqueda, enumerar las capacidades que faltan. Esto alimenta las decisiones de contratación, alianzas y formación.
5. Hacer un mapa de supuestos rápido sobre los campos elegidos: ¿qué tiene que ser cierto para que cada uno dé fruto y cuál de esas creencias es a la vez importante y la menos demostrada?

Qué sale: de dos a cuatro campos de búsqueda con sus límites, los supuestos más arriesgados de cada uno y una lista de carencias de capacidad.

Atención a: la tentación de conservar diez campos «por si acaso». Cada campo de más reduce a la mitad la atención que reciben los demás.

Taller 3: la cartera y las reglas del juego

Objetivo: decidir la combinación de apuestas, situar en ella los proyectos existentes y acordar cómo se evaluarán y se detendrán las ideas.

Orden del día:

1. Presentar los tres horizontes: el horizonte uno mejora el negocio central actual, el horizonte dos se extiende a áreas adyacentes y el horizonte tres explora lo que podría sustituir o reinventar el negocio central. El modelo procede de The Alchemy of Growth (1999), de Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White, de McKinsey. Un marco relacionado, del artículo de Bansi Nagji y Geoff Tuff «Managing Your Innovation Portfolio», publicado en Harvard Business Review en 2012, reparte el esfuerzo entre innovación central, adyacente y transformacional; los autores subrayaban que el reparto adecuado depende del sector y de la posición competitiva.
2. Acordar una combinación objetivo en franjas amplias. No discutir por puntos porcentuales sueltos.
3. Situar cada proyecto del inventario en un mapa de cartera. La distancia entre la combinación objetivo y la realidad actual suele ser la diapositiva más importante de todo el ejercicio.
4. Acordar las fases por las que pasan las ideas, la evidencia necesaria en cada una y quién decide. Escribir ahora las reglas para detener proyectos, mientras no hay ningún proyecto de nadie sobre la mesa.
5. Completar una lista de cosas que dejar de hacer: proyectos que quedan fuera de todos los campos de búsqueda, comités duplicados, informes que nadie lee.

Qué sale: la combinación objetivo, el mapa de la cartera actual, un proceso de decisión con responsables con nombre y apellidos y una lista de lo que se detiene.

Atención a: que el horizonte tres se convierta en refugio de proyectos favoritos. Si una iniciativa no sabe nombrar el supuesto que está probando, no es exploración; es deriva.

Taller 4: metas, responsables y los primeros 90 días

Objetivo: convertir las decisiones en compromisos de los que la gente tendrá que rendir cuentas.

Orden del día:

1. Traducir la estrategia a una página. El OGSM (objetivo, metas, estrategias y medidas) funciona bien para esto, igual que un alineamiento anual en el espíritu del Hoshin Kanri.
2. Fijar objetivos y resultados clave (OKR) trimestrales solo para los dos primeros trimestres. Más allá, serían conjeturas.
3. Construir una hoja de ruta sencilla para el primer año, por trimestres y no por meses.
4. Asignar responsables con una matriz RACI para las partes principales de la estrategia: campos de búsqueda, revisiones de cartera, desarrollo de capacidades.
5. Acordar el ritmo de revisión: una revisión de cartera cada trimestre y una actualización completa de la estrategia una vez al año.

Qué sale: una estrategia en una página, las metas del primer trimestre, una hoja de ruta, responsables con nombre y un calendario de revisiones ya reservadas.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una empresa logística mediana que opera en puertos del norte de Europa pidió a su nuevo responsable de innovación una estrategia en un trimestre. El dosier de evidencia mostró tres cosas: los clientes esperaban cada vez más seguimiento en tiempo real, se acercaba una nueva normativa de emisiones y la empresa tenía 31 proyectos etiquetados como «innovación» sin criterios comunes.

En el primer taller, las frases de fracaso convergieron en un tema: perder a los grandes cargadores frente a competidores que ofrecían mejor visibilidad. La ambición quedó así: «En cuatro años, cualquier cliente podrá ver y modificar su envío sin llamarnos, y podremos demostrar nuestras emisiones por contenedor».

El segundo taller redujo veinte campos candidatos a tres: visibilidad de los envíos, manipulación de bajas emisiones y autoservicio para pequeños cargadores. El tercer taller situó los 31 proyectos en el mapa de cartera. Diecinueve no encajaban en ninguno de los tres campos de búsqueda. Once se detuvieron, cinco se fusionaron y tres se mantuvieron como mejoras del horizonte uno. El cuarto taller produjo una sola página, dos trimestres de OKR y una revisión trimestral de cartera presidida por el director de operaciones.

La estrategia en sí cabía en una página. El resultado real fueron los proyectos detenidos: liberaron a las personas necesarias para los tres campos de búsqueda.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Preparar la evidencia antes de que nadie destape un rotulador. Los talleres amplifican todo lo que entra en la sala.
• Mantener la sala lo bastante pequeña como para decidir. Comunicar ampliamente después en lugar de invitar ampliamente.
• Escribir qué queda fuera del alcance de cada campo de búsqueda.
• Acordar las reglas para detener proyectos antes de revisarlos.
• Reservar las revisiones trimestrales antes de que termine el último taller.

Qué evitar

• Empezar por las ideas. Ideas antes que decisiones producen una lista larga y ninguna estrategia.
• Permitir que la estrategia de innovación contradiga la estrategia corporativa. El conflicto hay que resolverlo abiertamente.
• Tratar los tres horizontes como una secuencia fija. La crítica de Steve Blank en Harvard Business Review en 2019 sostenía que la disrupción se mueve ya tan deprisa que las amenazas del horizonte tres llegan con plazos del horizonte uno; el modelo sirve para equilibrar, no como calendario.
• Publicar un documento de cincuenta páginas. Si no cabe en una página, las decisiones no se han tomado.
• Confundir el plan de trabajo de un equipo de innovación con la estrategia de innovación de la organización.

Cómo ayuda el resto de esta sección

Cada uno de los pasos anteriores tiene un artículo más detallado:

• Gestionar la cartera una vez creada: Gestión de la cartera de innovación: financiar, escalar, pausar o detener.
• Poner a trabajar los horizontes sin las distorsiones habituales: Los tres horizontes en la práctica.
• Hacer reales las reglas para detener proyectos: Cómo detener bien un proyecto.
• Fijar metas adecuadas para el trabajo exploratorio: OKR para equipos de innovación: qué hacer y qué evitar.
• Arreglar el retiro anual fuera de la oficina, donde debería ocurrir casi todo esto: Tu retiro anual de estrategia se desperdicia. Aquí tienes uno mejor.

Si no está claro que la organización esté preparada siquiera para una estrategia, conviene empezar por cómo evaluar la madurez en innovación.

Preguntas frecuentes

¿Qué extensión debe tener una estrategia de innovación? Una página para las decisiones, con unas pocas páginas de evidencia que la respalden. La extensión suele indicar que se evitaron las decisiones, no que el análisis fuera profundo.

¿Quién debe ser el dueño de la estrategia de innovación? Un patrocinador sénior que controle el presupuesto y pueda detener proyectos, normalmente un consejero delegado adjunto, un director de operaciones o un director de estrategia. Un equipo de innovación puede dirigir el proceso, pero no puede ser el único dueño de las decisiones, porque afectan a los recursos de todos los departamentos.

¿Cada cuánto hay que actualizar una estrategia de innovación? Revisar la cartera cada trimestre y actualizar la estrategia una vez al año, o antes si uno de los escenarios del primer taller empieza a hacerse realidad. Los campos de búsqueda deberían durar de dos a tres años; los proyectos que contienen cambiarán con mucha más frecuencia.

Por dónde seguir

Las guías detrás de los cuatro talleres: empieza por los tres horizontes, la cascada de decisiones estratégicas, el mapa de cartera y el OGSM, o consulta el índice completo de guías.