Innovar sin presupuesto: lo que puedes empezar el domingo

Se puede innovar sin presupuesto porque la parte cara de la innovación es construir, y todavía no toca construir. Lo que no cuesta nada es todo lo anterior: elegir un problema, hablar con quienes lo sufren, probar una solución a mano y medir si ha servido. Si eso se hace bien, la conversación sobre el presupuesto se vuelve fácil, porque se llega con evidencias en lugar de con una petición.

Esta guía parte de que hay un equipo, unas cuantas horas a la semana y ningún dinero que gastar. Está pensada para el primer día de la semana laboral, sea un domingo en Riad o un lunes en Londres. Si todavía no está claro que el equipo esté preparado, conviene leer antes 7 señales de que tu equipo está listo para innovar.

Por qué no tener presupuesto suele ser una ventaja

El dinero, al principio, tiende a comprar lo que no toca: una app antes de que nadie sepa qué debe hacer, un informe de consultoría, un lanzamiento con marca propia. Un equipo sin presupuesto se ve obligado a aprender barato, que es justo como deberían ser las primeras fases de cualquier proyecto. Los autores de Jugaad Innovation (Radjou, Prabhu y Ahuja) defendieron algo parecido sobre la invención frugal bajo restricciones. No hace falta idealizar la escasez; basta con darse cuenta de que la mayoría de las preguntas iniciales se pueden responder con conversaciones, papel y una hoja de cálculo.

La restricción real es el tiempo. Así que la primera tarea es encontrarlo.

Siete pasos que se pueden empezar esta semana

1. Liberar el tiempo antes de pedirlo

No hay que pedir «tiempo para innovar» además del trabajo actual. Hay que sacarlo de algún sitio. Dedicar 30 minutos con el equipo a una lista de cosas que dejar de hacer: enumerar los informes, reuniones y controles recurrentes y preguntar de cada uno «¿quién se daría cuenta si dejara de hacerse?». La mayoría de los equipos encuentra dos o tres horas semanales de trabajo que nadie lee. Ese tiempo es el presupuesto.

2. Elegir un problema al alcance

Escoger un problema que esté bajo el control del equipo o cerca de él, del que la gente ya se queje y que se pueda observar esta misma semana. «Mejorar la experiencia de cliente» no es un problema. «Los proveedores nuevos esperan demasiado su primer pago» sí lo es. Escribirlo en una sola frase en una pared o en una página compartida. Un problema, no una lista de pendientes.

3. Preguntar por qué hasta dar con algo que se pueda cambiar

Aplicar los cinco porqués al problema, en una sala con las personas que hacen el trabajo. El método, asociado al sistema de producción de Toyota, lleva veinte minutos y no necesita más que a las personas adecuadas en la sala. Hay que parar al llegar a una causa sobre la que el equipo pueda actuar. Si todas las cadenas terminan en «porque el sistema es así», anotar quién es el responsable del sistema: esa persona será la primera conversación.

4. Hablar con cinco personas que viven el problema

Antes de que nadie proponga una solución, hacer cinco entrevistas a partes interesadas breves: quince minutos cada una, en persona o por teléfono, con quienes sufren el problema. Preguntar por la última vez que ocurrió, no por lo que les gustaría. Anotar las frases exactas. Cinco conversaciones cuestan una tarde y, por lo general, desmontan al menos una creencia que el equipo tenía al principio.

5. Reformular y generar ideas en papel

Convertir lo escuchado en dos o tres preguntas ¿Cómo podríamos?. El formato lo desarrolló Min Basadur en Procter & Gamble y más tarde lo popularizó IDEO. Después, dar a cada persona ocho minutos para bocetar ideas sola y en silencio, antes de cualquier debate. Papel y bolígrafos son todo el material. Elegir la idea más barata de probar antes de la semana siguiente, no la más vistosa.

6. Simularlo a mano antes de construir nada

Aquí es donde suelen irse los presupuestos, y donde no se gastará nada. Elegir la prueba honesta más barata:

• Un test concierge: prestar el nuevo servicio a mano a un puñado de personas. Si se cree que los proveedores quieren un aviso del estado de su pago, que alguien se lo envíe a mano a diez proveedores durante dos semanas.
• Un prototipo en papel: bocetar el nuevo formulario, pantalla o carta y observar a tres personas usándolo.
• Una regla distinta para un grupo pequeño: aplicar el nuevo circuito de aprobación en un solo departamento, durante un mes, con el acuerdo del responsable.

Decidir antes de empezar qué resultado llevaría a continuar y cuál a parar. Y dejarlo por escrito.

7. Convertir la evidencia en una petición de presupuesto

Al cabo de dos a cuatro semanas se tendrá algo de lo que carecen la mayoría de las solicitudes de financiación: pruebas. Plasmarlo en un caso de valor de una página: el problema en una frase, qué se probó, qué cambió (tiempo ahorrado, llamadas evitadas, quejas reducidas), qué haría falta para escalarlo y cuánto costaría no hacerlo. Quien decide puede decir que sí a eso en una sola reunión.

Un ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. La oficina de admisiones de una universidad de Melbourne no tiene presupuesto de innovación y sí un problema recurrente: los solicitantes escriben una y otra vez para preguntar si sus documentos han llegado.

El primer día de la semana, la responsable de la oficina hace una lista de cosas que dejar de hacer y elimina un informe de estado semanal que nadie lee, con lo que libera tres horas. Los cinco porqués muestran la causa raíz: el sistema no envía ninguna confirmación cuando se suben los documentos, y cambiarlo requiere tiempo de informática que la oficina no puede conseguir este cuatrimestre. Cinco llamadas a solicitantes revelan algo nuevo: no les inquietan los documentos, les inquieta el plazo, y no se fían del portal.

El equipo se pregunta: «¿Cómo podríamos tranquilizar a los solicitantes de que van bien sin cambiar el sistema?». La idea más barata: una persona del equipo envía un correo breve y personal a cada solicitante en el día siguiente a la subida, durante tres semanas. Acuerdan de antemano que, si los correos repetidos de ese grupo bajan de forma notable, llevarán el caso a informática con una propuesta.

Los correos repetidos de ese grupo bajan. La responsable redacta un caso de valor de una página que compara las horas de personal dedicadas a las confirmaciones manuales con el esfuerzo de informática para una automática. La confirmación automática queda programada para el cuatrimestre siguiente. Gasto total: nada más allá del tiempo ya liberado.

Errores habituales

Qué hacer

• Liberar tiempo primero dejando de hacer algo, y protegerlo en la agenda.
• Mantener un mismo problema hasta haber probado algo sobre él.
• Fijar la regla de continuar o parar antes de la prueba, no después.
• Registrar sobre la marcha lo que se hizo y lo que se aprendió; ese registro es el argumento para pedir dinero.

Qué no hacer

• No dedicar las primeras semanas a redactar una propuesta de financiación. Dedicarlas a conseguir evidencias.
• No desarrollar software, ni siquiera «algo rapidito», antes de que una versión manual haya funcionado.
• No hacer una prueba sin que lo sepa el responsable del proceso. Preguntar primero; una prueba pequeña y acordada genera confianza.
• No dar por perdida una prueba fallida. Un «no» barato ahorra el dinero que alguien habría gastado en la versión cara.

Preguntas frecuentes

¿Cómo puede innovar un equipo sin dinero? Haciendo las partes que solo cuestan tiempo: elegir un problema concreto, entrevistar a quienes lo sufren, generar ideas en papel y probar a mano la más prometedora durante unas semanas. El dinero solo hace falta para escalar algo que ya ha funcionado.

¿Qué ideas de innovación de bajo coste hay para un equipo pequeño? Dejar una rutina de poco valor para liberar tiempo; hacer una versión manual de un servicio antes de automatizarlo; probar en papel un nuevo formulario o carta con tres usuarios; ensayar una regla distinta con un departamento durante un mes. Cada una cuesta horas, no presupuesto.

¿Cómo se consigue presupuesto para innovar una vez se ha empezado? Llevando evidencias, no una visión. Un caso de una página que muestre qué se probó, qué cambió y qué haría falta para escalarlo es mucho más fácil de aprobar que una petición de un fondo de innovación. Para saber más sobre cómo convencer a la alta dirección, véase cómo conseguir que la alta dirección respalde una idea.

Hacia dónde seguir

Las cuatro guías de método que sostienen la mayor parte de este trabajo son los cinco porqués, preguntas ¿Cómo podríamos?, el test concierge y el caso de valor. Para el primer mes completo, léase por dónde empezar a innovar en tu equipo, y para la pregunta que debería ir antes que todo esto, la primera pregunta antes de cualquier proyecto de innovación.