Transformation an Ergebnissen messen, nicht an Aktivität

Messen Sie eine Transformation daran, was für die Menschen anders ist, denen sie dienen sollte: wie lange ein Kunde wartet, wie oft er nachhaken muss, wie viel Nacharbeit den Mitarbeitenden erspart bleibt. Erreichte Meilensteine, eingeführte Systeme und geschulte Mitarbeitende sagen Ihnen, dass das Programm beschäftigt ist, nicht dass es wirkt. Die Lösung: zuerst das Ergebnis formulieren, die Kette von der Aktivität bis zu diesem Ergebnis zeichnen und Nutzungs- und Ergebniskennzahlen vor allem anderen berichten.

Dieser Beitrag ist der Messschritt zum Grundsatzartikel des Themenbereichs, Transformation scheitert an der Tür des Kunden. Wenn es Ihnen allgemeiner um Innovationskennzahlen geht, lesen Sie Innovation messen.

Warum Aktivitätskennzahlen die Oberhand gewinnen

Aktivität lässt sich leicht zählen, kommt pünktlich und ist fast immer grün. Ein Programmbüro kann Monat für Monat „neue Plattform live, 86 Prozent der Meilensteine erreicht, 2.000 Mitarbeitende geschult“ melden, ohne dass jemand prüft, ob die Kunden etwas gemerkt haben.

Drei Dinge treiben Programme in diese Richtung:

• Ergebnisse kommen spät. Ein neuer Schadenprozess zeigt sich vielleicht erst nach einem Jahr in den Beschwerdequoten. Meilensteine zeigen sich jede Woche.
• Ergebnisse werden geteilt. Kein einzelnes Arbeitspaket verantwortet „Kunden rufen uns seltener an“. Jedes verantwortet seinen eigenen Liefergegenstand – also berichtet jedes über seinen eigenen Liefergegenstand.
• Ergebnisse können rot werden. Ein Statusbericht, der auf Aktivität beruht, schützt alle. Einer, der auf Ergebnissen beruht, legt das Programm offen, solange noch Zeit ist, es zu ändern – und genau deshalb lohnt er sich.

Das Ergebnis ist der bekannte Bericht: außen grün, innen rot. Das Programm endet planmäßig, und an der Front wird weiter auf die alte Weise gearbeitet, nur mit einem neuen System obendrauf. Der Schwesterartikel Warum Transformationsprogramme Berichte produzieren und niemand anders arbeitet behandelt das größere Muster; in diesem geht es um die Kennzahlen.

Sieben Schritte zu Ergebniskennzahlen

1. Das Ergebnis in den Worten des Kunden formulieren

Schreiben Sie vor jeder Kennzahl einen Satz pro Ergebnis: wer, was für diese Menschen anders ist, und bis wann. „Kleinunternehmer erhalten eine Gewerbeerlaubnis bei einem einzigen Termin, ohne dasselbe Dokument zweimal vorlegen zu müssen, bis Ende nächsten Jahres.“ Wenn Sie diesen Satz nicht schreiben können, wird Ihnen kein Dashboard sagen, wofür die Transformation da ist.

Nutzen Sie eine Experience Map des Ist-Zustands, um die Momente zu finden, auf die es ankommt. Das Ergebnis sollte einen davon benennen, keine Abstraktion wie „verbessertes Kundenerlebnis“.

2. Die Kette von der Aktivität zum Ergebnis zeichnen

Legen Sie vier Ebenen an und seien Sie ehrlich, welche Sie derzeit messen:

Ein KPI-Baum leistet das gut: das Ergebnis oben, die Treiber darunter und die Aktivitäten nur an den Blättern. Aktivitäts- und Output-Kennzahlen gehören in den Projektplan. Nutzungs- und Ergebniskennzahlen gehören in den Bericht, den die Führung liest.

Wenn Ihnen die Kette bekannt vorkommt, ist das kein Zufall. Donald Kirkpatricks Modell zur Evaluation von Trainings hat denselben Schritt schon vor Jahrzehnten gemacht und unterschieden, ob den Teilnehmenden der Kurs gefallen hat und ob sich ihr Verhalten und ihre Ergebnisse verändert haben. Transformationsprogramme bleiben meist auf der ersten Ebene stehen.

3. Nutzung gesondert messen und nach dem alten Weg suchen

Die Nutzung ist die Ebene, die die meisten Programme überspringen – und an der die meisten scheitern. Ein neuer Prozess kann live und ungenutzt sein. Messen Sie direkt:

• Welcher Anteil der Arbeit läuft durchgängig über den neuen Weg?
• Wie viel läuft noch parallel über den alten Weg? Zählen Sie die Tabellen, die Schattenformulare, die Anrufe, die das System umgehen.
• Wie viele Workarounds sind entstanden? Workarounds sind Daten: Jeder markiert eine Stelle, an der das neue Design nicht zur Arbeit passt.

Zahlen zeigen nicht alles davon. Verbringen Sie jeden Monat einen halben Tag mit Kontextbeobachtung an der Front. Zuzusehen, wie jemand einen Fall aus dem neuen System ins alte abtippt, schlägt jedes Nutzungsdiagramm.

4. Eine Baseline erheben, bevor sich etwas ändert

Sie können keine Verbesserung beanspruchen, die Sie vorher nicht gemessen haben. Erfassen Sie jede Ergebnis- und Nutzungskennzahl mindestens einige Wochen vor dem Go-live, mit derselben Definition, die Sie danach verwenden. Wenn die Daten nicht existieren, ziehen Sie eine Stichprobe von Hand: Nehmen Sie fünfzig Fälle und messen Sie die Zeit.

Schreiben Sie die Definition auf. „Tage bis zur Erlaubnis“ braucht einen Anfang (Antrag eingereicht oder erster Kontakt?) und ein Ende (Erlaubnis ausgestellt oder Erlaubnis erhalten?).

5. Vorab festlegen, welches Resultat den Plan ändern würde

Behandeln Sie jede größere Veränderung als Hypothese: „Wenn wir Anträge mit vorausgefüllten Daten online anbieten, sinken die wiederholten Termine innerhalb von drei Monaten.“ Legen Sie die Schwelle und das Entscheidungsdatum vor dem Start fest, wie bei einem Hypothesentest. Wird die Schwelle verfehlt, hat das Programm sich vorab darauf verständigt, zu stoppen, anzupassen oder neu zu gestalten – nicht die Kommunikationskampagne zu verlängern.

6. Ergebnisse zuerst berichten und Rot sichtbar lassen

Setzen Sie die Ergebnisse oben auf die Seite, die Nutzung darunter und die Aktivität ans Ende, wenn überhaupt, dann in einer einzigen Zeile. Zeigen Sie jedes Ergebnis gegenüber seiner Baseline und seiner Schwelle. Wo eine Kennzahl rot ist, sagen Sie, was das Programm dagegen tut.

Wenn Ihre Organisation bereits mit Objectives and Key Results (OKR) oder einer Scorecard arbeitet, verankern Sie die Transformationsergebnisse dort als Key Results statt in einem separaten Programm-Dashboard.

7. Im festen Rhythmus überprüfen und auf Manipulation achten

Überprüfen Sie die Ergebniskennzahlen monatlich mit den Menschen, die die Arbeit verantworten. Einmal im Quartal halten Sie eine Retrospektive zu den Kennzahlen selbst: Welche haben eine Entscheidung verändert, welche hat niemand angeschaut, und welche werden inzwischen gesteuert statt der Arbeit?

Goodharts Gesetz, benannt nach dem Ökonomen Charles Goodhart, ist hier die Warnung: Eine Kennzahl, die unter Druck gerät, hört auf, die Wahrheit zu sagen. Wird die „durchschnittliche Bearbeitungszeit“ zum Ziel, werden die Anrufe kürzer und die Kunden rufen erneut an. Stellen Sie jedem Ziel eine Kennzahl zur Seite, die die Abkürzung aufdecken würde, etwa wiederholte Kontakte neben der Bearbeitungszeit.

Ein Beispiel

Illustrativ. Ein mittelgroßer Versicherer in den Niederlanden führte ein zweijähriges Programm durch, um die Schadenbearbeitung auf eine neue Plattform zu verlagern. Der Monatsbericht zeigte Meilensteine im Plan, die Plattform in jeder Region live und jede Schadensachbearbeiterin, jeden Schadensachbearbeiter geschult. Die Beschwerden gingen nicht zurück.

Der neue Programmdirektor baute den Bericht um ein einziges Ergebnis herum neu auf: „Ein Kunde mit einem einfachen Hausratschaden wird bezahlt, ohne uns anrufen zu müssen.“ Darunter standen drei Kennzahlen: Tage von der Erstmeldung bis zur Zahlung bei einfachen Schäden; Anteil der einfachen Schäden, bei denen der Kunde ein zweites Mal Kontakt aufnahm; und Anteil der Schäden, die vollständig in der neuen Plattform bearbeitet wurden, ohne ins alte System abgetippt zu werden.

Die Baseline war unbequem. Viele Schäden wurden noch ins alte System kopiert, weil sich der Zahlungsschritt der Finanzabteilung nicht bewegt hatte. Die Sachbearbeitung hatte eine gemeinsame Tabelle angelegt, um zu verfolgen, was die Plattform nicht abbilden konnte. Die Zweitkontakte hatten sich seit dem Go-live nicht verändert.

Die Arbeit des nächsten Quartals wurde auf die Übergabe an die Zahlung umgelenkt, für die kein Arbeitspaket verantwortlich gewesen war. Die Aktivitätskennzahlen verschwanden aus dem Vorstandsbericht.

Do's and Don'ts

Do

• Jedes Ergebnis als Satz formulieren, den der Kunde wiedererkennen würde.
• Die Nutzung eigenständig messen, auch wie viel Arbeit noch über den alten Weg läuft.
• Vor dem Go-live eine Baseline erheben, mit schriftlich festgehaltenen Definitionen.
• Schwellen und Entscheidungstermine vor dem Start festlegen.
• Jedem Ziel eine Kennzahl zur Seite stellen, die Manipulation aufdecken würde.

Don't

• „Prozent der erreichten Meilensteine“ nicht als Beleg für Fortschritt berichten.
• Geschulte Mitarbeitende nicht als Ergebnis zählen; zählen Sie Menschen, die auf die neue Weise arbeiten.
• Das Go-live nicht als Ziellinie behandeln. Für den Kunden ist es der Anfang.
• Nicht jedes Arbeitspaket nur über seinen eigenen Liefergegenstand berichten lassen; jemand muss das gemeinsame Ergebnis verantworten.
• Teams oder Einzelpersonen nicht nach Nutzungszahlen ranken. Das bringt den Menschen bei, Workarounds zu verstecken – und die sind das nützlichste Signal, das Sie haben.

Häufige Fragen

Was sind gute KPIs für eine digitale Transformation? Beginnen Sie mit zwei oder drei Ergebniskennzahlen, die an einen Moment geknüpft sind, den Kunden oder Mitarbeitende spüren, etwa die Zeit bis zur Lösung, wiederholte Kontakte oder Nacharbeit. Ergänzen Sie ein oder zwei Nutzungskennzahlen, etwa den Anteil der Arbeit, der durchgängig über den neuen Weg erledigt wird. Systemverfügbarkeit und gelieferte Funktionen gehören in den Projektplan, nicht in die Transformations-Scorecard. Der Schwesterartikel Digitale Transformation ist eine Service-Design-Aufgabe erklärt, warum.

Was ist der Unterschied zwischen Output und Outcome? Ein Output ist, was das Programm liefert: ein Portal, ein Prozess, eine Schulung. Ein Outcome – ein Ergebnis – ist, was sich dadurch für die Menschen verändert, denen das Programm dient: weniger Termine, schnellere Entscheidungen, weniger Nacharbeit.

Wie schnell lassen sich die Ergebnisse einer Transformation messen? Die Nutzung zeigt sich innerhalb weniger Wochen nach dem Go-live und ist das beste frühe Signal. Ergebnisse brauchen meist einige Monate, um sich einzupendeln. Deshalb legen Sie Schwellen und Entscheidungstermine vorab fest und beobachten in der Zwischenzeit die Nutzung. Ist die Nutzung in Woche sechs niedrig, werden die Ergebnisse nicht von allein kommen.

Zum Abschluss

Um Ihre Kennzahlen aufzubauen, beginnen Sie mit einer Experience Map, um die Momente zu finden, auf die es ankommt, zeichnen Sie die Kette mit einem KPI-Baum und formulieren Sie jede größere Veränderung als Hypothesentest. Wie Sie die Teams in der Verantwortung für den Plan halten, den diese Kennzahlen steuern, lesen Sie in Eine Transformations-Roadmap, die den Teams gehört. Alle Methodenleitfäden finden Sie im Leitfaden-Verzeichnis.