Mesurer la transformation par les résultats, pas par l'activité

Mesurez une transformation à ce qui a changé pour les personnes qu'elle devait servir : combien de temps un client attend, combien de fois il doit relancer, combien de reprises les équipes n'ont plus à faire. Les jalons atteints, les systèmes lancés et les collaborateurs formés vous disent que le programme est occupé, pas qu'il fonctionne. La solution : écrire d'abord le résultat, tracer la chaîne qui relie l'activité à ce résultat, et faire passer les mesures d'adoption et de résultat avant tout le reste.

Cet article constitue l'étape de mesure de l'article pilier de la rubrique, La transformation échoue à la porte du client. Si votre question porte plus largement sur les indicateurs d'innovation, voir Comment mesurer l'innovation.

Pourquoi les mesures d'activité prennent le dessus

L'activité est facile à compter, arrive à l'heure et est presque toujours au vert. Un bureau de programme peut annoncer chaque mois « nouvelle plateforme en service, 86 % des jalons atteints, 2 000 collaborateurs formés » sans que personne ne vérifie si les clients l'ont remarqué.

Trois facteurs poussent les programmes dans cette direction :

• Les résultats arrivent tard. Un nouveau processus de gestion des sinistres peut mettre un an à se refléter dans le taux de réclamations. Les jalons, eux, tombent chaque semaine.
• Les résultats sont partagés. Aucun chantier ne porte à lui seul « les clients nous appellent moins ». Chacun porte son propre livrable, donc chacun rend compte de son propre livrable.
• Les résultats peuvent passer au rouge. Un rapport d'avancement fondé sur l'activité protège tout le monde. Un rapport fondé sur les résultats expose le programme tant qu'il est encore temps de le corriger, et c'est précisément pour cela qu'il vaut la peine.

On obtient le rapport bien connu : vert à l'extérieur, rouge à l'intérieur. Le programme se clôt dans les temps, et le terrain travaille toujours à l'ancienne, avec un nouveau système greffé par-dessus. L'article voisin, Pourquoi les programmes de transformation produisent des rapports, et personne ne change, traite le schéma d'ensemble ; celui-ci porte sur les mesures.

Sept étapes vers des mesures de résultat

1. Écrire le résultat avec les mots du client

Avant tout indicateur, écrivez une phrase par résultat : qui, qu'est-ce qui change pour eux, et à quelle échéance. « Les dirigeants de petites entreprises obtiennent leur licence commerciale en un seul passage, sans qu'on leur demande deux fois le même document, d'ici la fin de l'année prochaine. » Si vous ne pouvez pas écrire cette phrase, aucun tableau de bord ne vous dira à quoi sert la transformation.

Utilisez une carte d'expérience (customer journey map) de la situation actuelle pour repérer les moments qui comptent. Le résultat doit nommer l'un d'eux, pas une abstraction du type « amélioration de l'expérience client ».

2. Tracer la chaîne de l'activité au résultat

Posez quatre niveaux et soyez honnête sur ceux que vous mesurez aujourd'hui :

Un arbre de KPI (arbre des leviers) s'y prête bien : le résultat au sommet, les leviers en dessous, et les activités seulement aux extrémités. Les mesures d'activité et de livrable ont leur place dans le plan projet. Les mesures d'adoption et de résultat ont leur place dans le rapport que lit la direction.

Si cette chaîne vous semble familière, c'est normal. Le modèle d'évaluation des formations de Donald Kirkpatrick a fait le même geste il y a des décennies, en distinguant le fait que les participants aient apprécié la formation du fait que leurs comportements et leurs résultats aient changé. Les programmes de transformation s'arrêtent pour la plupart au premier niveau.

3. Mesurer l'adoption à part, et chercher l'ancien chemin

L'adoption est le niveau que la plupart des programmes sautent, et c'est là que la plupart échouent. Un nouveau processus peut être en service et inutilisé. Mesurez-la directement :

• Quelle part du travail passe par le nouveau chemin de bout en bout ?
• Quelle part passe encore par l'ancien, en parallèle ? Comptez les tableurs, les formulaires fantômes, les appels qui contournent le système.
• Combien de contournements sont apparus ? Les contournements sont des données : chacun signale un endroit où la nouvelle conception ne colle pas au travail.

Les chiffres ne montreront pas tout. Passez chaque mois une demi-journée en observation en contexte sur le terrain. Voir quelqu'un ressaisir un dossier du nouveau système dans l'ancien vaut tous les graphiques d'usage.

4. Établir une référence avant tout changement

On ne peut pas revendiquer une amélioration qu'on n'a pas mesurée avant. Relevez chaque mesure de résultat et d'adoption pendant au moins quelques semaines avant la mise en service, avec la même définition que celle que vous utiliserez ensuite. Si les données n'existent pas, échantillonnez à la main : prenez cinquante dossiers et chronométrez-les.

Écrivez la définition. « Jours jusqu'à la licence » a besoin d'un point de départ (dépôt de la demande, ou premier contact ?) et d'un point d'arrivée (licence délivrée, ou licence reçue ?).

5. Décider à l'avance quel résultat changerait le plan

Traitez chaque changement majeur comme une hypothèse : « Si nous passons les demandes en ligne avec des données pré-remplies, les passages répétés baisseront d'ici trois mois. » Fixez le seuil et la date de décision avant le lancement, comme pour un test d'hypothèse. Si le seuil n'est pas atteint, le programme s'est engagé à l'avance à arrêter, ajuster ou repenser, et non à prolonger la campagne de communication.

6. Placer les résultats en tête et laisser le rouge visible

Mettez les résultats en haut de la page, l'adoption ensuite, et l'activité en dernier, sur une seule ligne si elle apparaît. Présentez chaque résultat par rapport à sa référence et à son seuil. Quand une mesure est au rouge, dites ce que le programme fait pour y remédier.

Si votre organisation utilise déjà les objectifs et résultats clés (OKR) ou un tableau de bord prospectif, intégrez-y les résultats de la transformation sous forme de résultats clés plutôt que dans un tableau de bord de programme séparé.

7. Revoir à un rythme régulier, et surveiller les effets pervers

Revoyez les mesures de résultat chaque mois avec ceux qui portent le travail. Une fois par trimestre, menez une rétrospective sur les mesures elles-mêmes : lesquelles ont changé une décision, lesquelles personne n'a regardées, et lesquelles les gens se sont mis à piloter à la place du travail.

La loi de Goodhart, du nom de l'économiste Charles Goodhart, sert ici d'avertissement : une mesure mise sous pression cesse de dire la vérité. Si la « durée moyenne de traitement » devient un objectif, les appels raccourcissent et les clients rappellent. Associez chaque objectif à une mesure qui détecterait le raccourci, par exemple les contacts répétés à côté de la durée de traitement.

Un exemple

Illustratif. Un assureur de taille moyenne aux Pays-Bas a mené un programme de deux ans pour faire basculer la gestion des sinistres sur une nouvelle plateforme. Le rapport mensuel montrait des jalons dans les temps, la plateforme en service dans toutes les régions et tous les gestionnaires de sinistres formés. Les réclamations ne baissaient pas.

Le nouveau directeur de programme a reconstruit le rapport autour d'un seul résultat : « Un client ayant un sinistre habitation simple est indemnisé sans avoir à nous appeler. » En dessous, trois mesures : les jours entre la déclaration et le paiement pour les sinistres simples ; la part des sinistres simples pour lesquels le client a repris contact ; et la part des sinistres traités entièrement dans la nouvelle plateforme, sans ressaisie dans l'ancienne.

La référence a mis tout le monde mal à l'aise. De nombreux dossiers étaient encore recopiés dans l'ancien système, parce que l'étape de paiement de l'équipe finance n'avait pas bougé. Les gestionnaires avaient monté un tableur partagé pour suivre ce que la plateforme ne permettait pas de suivre. Les contacts répétés n'avaient pas changé depuis la mise en service.

Le travail du trimestre suivant a été réorienté vers le passage de relais au paiement, qu'aucun chantier ne portait. Les mesures d'activité ont quitté le rapport au conseil d'administration.

À faire, à éviter

À faire

• Écrire chaque résultat sous forme d'une phrase que le client reconnaîtrait.
• Mesurer l'adoption à part, y compris la part du travail qui passe encore par l'ancien chemin.
• Établir une référence avant la mise en service, avec des définitions écrites.
• Fixer seuils et dates de décision avant le lancement.
• Associer chaque objectif à une mesure qui révélerait les effets pervers.

À éviter

• Présenter le « pourcentage de jalons atteints » comme une preuve de progrès.
• Compter les personnes formées comme un résultat ; comptez celles qui travaillent de la nouvelle façon.
• Considérer la mise en service comme la ligne d'arrivée. Pour le client, c'est le départ.
• Laisser chaque chantier ne rendre compte que de son propre livrable ; quelqu'un doit porter le résultat commun.
• Classer équipes ou individus selon leurs chiffres d'adoption. Cela leur apprend à cacher les contournements, qui sont le signal le plus utile dont vous disposez.

Les questions qu'on nous pose

Quels sont les bons KPI pour une transformation digitale ? Commencez par deux ou trois mesures de résultat liées à un moment que les clients ou les équipes ressentent, comme le délai de résolution, les contacts répétés ou les reprises. Ajoutez une ou deux mesures d'adoption, comme la part du travail réalisée de bout en bout par le nouveau chemin. La disponibilité du système et les fonctionnalités livrées relèvent du plan projet, pas du tableau de bord de la transformation. L'article voisin La transformation digitale est un problème de design de service explique pourquoi.

Quelle différence entre un livrable (output) et un résultat (outcome) ? Un livrable est ce que le programme fournit : un portail, un processus, une formation. Un résultat est ce qui change, grâce à lui, pour les personnes que le programme sert : moins de déplacements, des décisions plus rapides, moins de reprises.

Au bout de combien de temps peut-on mesurer les effets d'une transformation ? L'adoption se voit dans les semaines qui suivent la mise en service, et c'est le meilleur signal précoce. Les résultats mettent généralement quelques mois à se stabiliser : c'est pour cela qu'on fixe seuils et dates de décision à l'avance, en surveillant l'adoption en attendant. Si l'adoption est faible à la sixième semaine, les résultats n'arriveront pas tout seuls.

Pour conclure

Pour construire vos mesures, commencez par une carte d'expérience afin de repérer les moments qui comptent, tracez la chaîne avec un arbre de KPI, et formulez chaque changement majeur comme un test d'hypothèse. Pour laisser les équipes aux commandes du plan que ces mesures orientent, lisez Piloter une feuille de route de transformation portée par les équipes. Tous les guides de méthode se trouvent dans l'index des guides.