Liderazgo en innovación: 5 cosas que hacen los grandes líderes y de las que nadie habla

Los grandes líderes de innovación rara vez son quienes tienen más ideas o dan la mejor conferencia. Lo que los distingue son hábitos más discretos: dedican más tiempo al problema que a la solución, hablan los últimos, van a verlo con sus propios ojos, acuerdan cuándo parar antes de empezar nada y reparten el mérito en salas en las que su equipo nunca entra. Ninguno de estos hábitos aparece en un marco de liderazgo al uso, y todos pueden practicarse desde la semana que viene.

Este artículo forma parte de una serie sobre liderazgo y cultura. Para tener la visión completa, conviene empezar por cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes.

Los cinco hábitos

1. Dedican más tiempo al problema que a las ideas.

La mayoría de los líderes se dejan arrastrar hacia las soluciones, porque es ahí donde está la energía. Aquellos cuyos equipos entregan resultados hacen lo contrario: no dejan de preguntar si el equipo está resolviendo el problema correcto, para las personas adecuadas y al nivel adecuado. Un equipo que arranca con «necesitamos una app para gestionar citas» ya se ha saltado tres preguntas: quién lo está pasando mal, con qué exactamente y por qué ahora.

Qué hacer en lugar de saltar a las ideas: antes de que el equipo genere nada, pedir una página que recoja el problema, quién lo tiene, qué evidencia demuestra que es real y qué cambiaría si se resolviera. Un árbol de problemas ayuda a separar causas de síntomas. Si el equipo no consigue rellenar esa página, el trabajo no está listo para las ideas. Devolverlo en esta fase cuesta una semana; devolverlo después de un piloto cuesta un año.

2. Hablan los últimos.

En la mayoría de las organizaciones, la primera opinión de la persona de mayor rango se convierte en la conclusión de la reunión. La gente no discrepa abiertamente: se ajusta. Los líderes que lo saben se guardan su punto de vista hasta que los demás han hablado y, cuando intervienen, hacen una pregunta en vez de dar una respuesta.

Amy Edmondson, de Harvard Business School, cuya investigación sobre la seguridad psicológica en los equipos es la referencia de cabecera, describe parte del papel del líder como invitar a participar: hacer preguntas genuinas y dejar claro que se necesitan las aportaciones de los demás. En una revisión, eso significa empezar con «¿Qué te preocupa de esto?» y aguantar el silencio. También significa fijarse en quién no ha hablado y preguntarle directamente, por su nombre, de una forma a la que sea fácil responder. Si se quiere una manera estructurada de hacerlo, escribir en silencio antes de debatir funciona bien (ver ideación en silencio primero).

Qué evitar: «A mí me gusta, pero ¿qué opina el resto?». La respuesta ya está dada.

3. Van a verlo con sus propios ojos.

Los informes aplanan la realidad. Un panel de control que muestra «tiempo medio de tramitación: seis días» esconde al cliente que esperó cuarenta, el formulario que nadie entiende y el atajo que usa el personal para sacar adelante la jornada. Los líderes que se mantienen cerca de primera línea toman mejores decisiones sobre qué experimentos importan.

Qué hacer: una vez al mes, dedicar dos horas a usar el propio servicio como lo haría un cliente, o a sentarse con el personal que lo presta. Un service safari (safari de servicios) le da cierta estructura. Sin anunciarse, sin arreglar nada sobre la marcha y anotando lo que sorprenda. Después, llevar una observación a la siguiente reunión del equipo en forma de pregunta, no de instrucción. Los equipos notan cuando un líder ha visto aquello en lo que están trabajando, y la calidad de la conversación cambia.

4. Acuerdan cuándo parar antes de empezar nada.

Los proyectos de innovación rara vez fracasan en un momento concreto. Van a la deriva: un piloto se prorroga, y luego se vuelve a prorrogar, porque nadie decidió de antemano qué aspecto tendría «no está funcionando». Para cuando alguien lo dice en voz alta, parar se vive como un juicio sobre las personas implicadas.

Los buenos líderes fijan los criterios de parada al principio, cuando nadie está todavía apegado al proyecto. Antes de que empiece una prueba, se acuerdan tres cosas: qué queremos aprender, qué resultado nos diría que continuemos y qué resultado nos diría que paremos. Y se pone por escrito. Basta con un formato sencillo de prueba de hipótesis. Hacer un premortem, la técnica de Gary Klein que consiste en imaginar que el proyecto ya ha fracasado y preguntarse por qué, saca a la luz los riesgos que merece la pena vigilar.

Cuando llega el resultado de parada, la decisión ya está tomada y nadie tiene que quedar en evidencia. Eso permite parar a menudo, que es lo que mantiene libre la capacidad para la siguiente buena idea. (Para saber cómo cerrar bien un proyecto una vez tomada la decisión, ver cómo parar bien un proyecto.)

5. Reparten el mérito en salas en las que su equipo nunca entra.

Los equipos de innovación dependen de personas que no forman parte del equipo: la analista financiera que encontró la forma de financiar una prueba, la supervisora de operaciones que dejó que un piloto se hiciera en su turno, el investigador júnior cuyas notas de entrevista cambiaron el rumbo. La mayoría de estas aportaciones son invisibles para la alta dirección.

Los grandes líderes de innovación llevan esos nombres hacia arriba. En el comité de dirección dicen «esto ha salido porque Sara, de finanzas, encontró la partida presupuestaria y el equipo de Khalid renunció a una semana de su cuadrante de turnos». No cuesta nada y consigue tres cosas: genera buena voluntad entre las personas cuya colaboración se va a necesitar otra vez, demuestra a la organización que las aportaciones se ven y protege al equipo de la sospecha de que la innovación es un club cerrado.

Qué hacer: llevar una nota viva, por iniciativa, de quién aportó qué. Una matriz RACI ayuda a aclarar los roles de entrada; la nota recoge lo que de verdad ocurrió. Usarla cada vez que se informa hacia arriba. Nunca clasificar a quienes contribuyeron; basta con nombrarlos y decir qué hicieron.

Un ejemplo

Ilustrativo. La responsable de servicios digitales de una universidad mediana de Australia hereda un equipo que ha construido tres prototipos en un año, sin que ninguno haya llegado a los estudiantes. En lugar de empujar un cuarto, pide al equipo que escriba una página sobre el problema que debía resolver cada prototipo. Dos de esas páginas se quedan cortas.

Pasa una mañana en la cola de atención al estudiante y se da cuenta de que la mayoría de las preguntas tratan sobre un único paso de la matrícula, no sobre la amplia «experiencia del estudiante» para la que el equipo había estado diseñando. Lo lleva de vuelta en forma de pregunta. El equipo replantea el problema, acuerda una prueba de cuatro semanas con criterios de parada claros y pide al equipo de secretaría que la lleve a cabo durante su semana de más trabajo.

La prueba funciona lo bastante bien como para continuar. En la siguiente reunión de la alta dirección, nombra a la supervisora de secretaría y a dos estudiantes voluntarios antes de nombrar a su propio equipo. En un trimestre, otras dos facultades piden hacer pruebas similares con su equipo.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Devolver el trabajo en la fase del problema, cuando sale barato.
• Hacer la pregunta y esperar. Contar hasta diez si hace falta.
• Ver el servicio o el proceso en persona cada mes.
• Poner por escrito los criterios de parada antes de que empiece una prueba.
• Nombrar a quienes contribuyeron, también a los de fuera del equipo, cada vez que se informa hacia arriba.

Qué no hacer

• Abrir una revisión con la propia opinión.
• Depender solo de paneles y resúmenes para entender un problema.
• Prorrogar un piloto sin decidir qué tiene que demostrar ahora.
• Tratar el hecho de parar como un fracaso de las personas implicadas.
• Convertir el reconocimiento en una clasificación. Basta con nombrar.

Preguntas frecuentes

¿Qué habilidades necesita un líder de innovación? Menos habilidades creativas de lo que se suele pensar y más criterio: plantear bien los problemas, hacer buenas preguntas, decidir cuándo parar y construir las relaciones que permiten experimentar dentro de las operaciones normales. La mayoría se aprenden con la práctica.

¿El liderazgo en innovación es distinto del liderazgo normal? Los fundamentos son los mismos, pero cambia el equilibrio. El liderazgo operativo premia la certeza y la regularidad. El liderazgo en innovación exige sentirse cómodo sin saber, y la disciplina de convertir la incertidumbre en preguntas pequeñas y comprobables en lugar de grandes apuestas arriesgadas.

¿Cómo puedo liderar la innovación si no tengo un cargo directivo? La mayoría de estos hábitos no requieren autoridad. Se pueden plantear los problemas con cuidado, preguntar antes de opinar, visitar la primera línea y nombrar a quienes contribuyen. Cuando haga falta respaldo desde arriba, ver cómo conseguir que la alta dirección respalde una idea y, para organizar el tiempo, la semana del líder de innovación.

Por dónde seguir

Tres guías de método apoyan directamente estos hábitos: el árbol de problemas para no despegarse del problema, el service safari para verlo con los propios ojos y el premortem para acordar de antemano qué podría salir mal. Hay más en las guías de método.