La semana del líder de innovación: a qué debería dedicarse el tiempo

La mayoría de los líderes de innovación pasan la semana en reuniones de seguimiento, informes y organización de eventos, y muy poco tiempo donde la innovación avanza de verdad: con los usuarios, con los equipos atascados en una decisión y con los mandos que gestionan las operaciones. Una buena semana tiene siete bloques protegidos, fijados en la agenda antes de que caiga cualquier otra cosa. Aquí están, con proporciones aproximadas para un puesto a tiempo completo, y qué hacer cuando la semana se llena de todos modos.

Las proporciones que siguen son una guía de trabajo basada en la práctica, no un estándar investigado. Hay que ajustarlas a cada organización, pero si algún bloque se queda a cero durante un mes, algo va mal.

Los siete bloques

1. Tiempo con usuarios y personal de primera línea: alrededor de media jornada. Los líderes pierden el contacto con el problema antes que con la estrategia. Conviene pasar unas horas cada semana donde ocurre el servicio: sentarse con un agente del centro de atención telefónica, asistir a una sesión de pruebas, hacer en persona una o dos entrevistas a partes interesadas. Se vuelve con ejemplos que ganan discusiones arriba, y los equipos ven que al líder le importa la evidencia. Si no se puede salir de la oficina, al menos leer las notas en bruto de la investigación de esa semana, no el resumen.

2. Desbloquear equipos: alrededor de un día, repartido a lo largo de la semana. Lo más valioso que hace un líder es eliminar lo que frena a un equipo: una aprobación que falta, un mando que no libera a una persona, una petición de datos atascada en informática. Hay que reservar dos o tres huecos breves y fijos a la semana en los que cualquier equipo pueda traer un bloqueo. Y hacer una sola pregunta: «¿Qué hace falta que se decida o se quite de en medio esta semana?». Después, actuar antes del siguiente hueco. Esto supera cualquier cantidad de coaching.

3. Decisiones sobre la cartera: unas dos horas. El trabajo de innovación va a la deriva cuando nadie decide. Una vez a la semana, revisar lo que está en marcha y decidir algo: financiar el siguiente paso, cambiar una prueba, pausar o parar. Un sencillo mapa de cartera mantiene la honestidad, porque muestra cuándo todo se concentra en apuestas pequeñas y seguras. Si en tres semanas no se toma ninguna decisión, se está supervisando, no liderando. Ver gestión de la cartera de innovación para saber cómo hacer la revisión.

4. Tiempo con los mandos intermedios que gestionan las operaciones: alrededor de media jornada. Los pilotos mueren en el traspaso a las personas que tienen que gestionarlos. Hay que reunirse cada semana con uno o dos responsables operativos, no para hablar de un proyecto concreto, sino de lo que resulta difícil en su área y de lo que se avecina. De ahí salen los retos futuros, y ahí se desactivan los bloqueos futuros. Nuestro artículo sobre mandos intermedios e innovación explica por qué esto importa más que el tiempo con el patrocinador.

5. Tiempo con el patrocinador: una hora, preparada. Una hora concentrada a la semana con el patrocinador de la dirección es suficiente si se prepara. Hay que llevar tres cosas: una decisión que se necesita de él, una evidencia procedente de los usuarios y un riesgo que debería oír primero de boca del propio líder. Esa hora no es para informes de situación; esos se envían por escrito. Un plan de comunicación con partes interesadas ayuda a decidir quién recibe qué, para que la hora con el patrocinador se reserve a las decisiones.

6. Aprender de lo que ha pasado: alrededor de una hora. Una vez a la semana, dirigir o sumarse a una breve retrospectiva sobre un trabajo concreto: qué esperábamos, qué pasó, qué vamos a cambiar. Ir rotando entre proyectos. Así es como un equipo mejora innovando, en lugar de limitarse a estar más ocupado. También le da al líder una forma regular y sin dramatismo de hablar de lo que no funcionó.

7. Tiempo para pensar: media jornada, protegida. Los líderes que nunca piensan a solas acaban gestionando lo que les cae en la mesa. Hay que bloquear media jornada, a ser posible la misma cada semana, para leer, buscar patrones entre proyectos y escribir. Y usarla para responder a una pregunta: «¿En qué no estamos trabajando y deberíamos?». Lejos de la bandeja de entrada. Tratarla como una reunión con la persona que decide las prioridades del líder, que es exactamente lo que es.

En total suman aproximadamente tres días y medio, lo que deja un día y medio para todo lo demás: administración, informes, eventos e imprevistos. Si «todo lo demás» se lleva cuatro días, la siguiente sección es para ti.

Qué recortar

La semana de un líder se llena de trabajo que parece responsable pero mueve poco. Cada trimestre conviene repasar la propia agenda con una breve lista de cosas que dejar de hacer. Candidatos habituales:

• Reuniones de seguimiento que repiten los informes escritos. Sustituirlas por una nota semanal de una página y cancelar la reunión.
• Comités de dirección sin decisiones en el orden del día. Fusionar o cancelar cualquier comité que no haya decidido nada en dos reuniones.
• Producción de eventos. Delegar la logística de lanzamientos, premios y presentaciones. El trabajo del líder es el contenido y el seguimiento, no el local.
• Asistir a todos los talleres. Ir a la apertura y a la decisión. Saltarse la parte central, salvo que el equipo lo pida.
• Responder en persona a cada idea presentada. Crear en su lugar un cauce claro para las ideas; responder a la persona, no solo a la idea.

Ejemplo práctico (Ilustrativo)

La responsable de innovación de un ayuntamiento del norte de Inglaterra se dio cuenta de que llevaba dos meses sin hablar con un vecino ni con un empleado de primera línea. Su agenda incluía cuatro comités de dirección, una llamada semanal de seguimiento con cada uno de sus seis proyectos y el grupo organizador de una gala anual de premios a la innovación.

Hizo tres cambios. Las seis llamadas de seguimiento se convirtieron en una actualización escrita cada jueves, que se leía antes de una única sesión de desbloqueo de treinta minutos los viernes. Dos de los cuatro comités se fusionaron después de comprobar que ninguno había tomado una decisión en el trimestre anterior. La logística de los premios pasó al equipo de eventos. Usó el tiempo ganado para pasar cada martes por la mañana en un servicio municipal distinto y para tener una tarde de miércoles sin reuniones.

En un trimestre, dos proyectos que llevaban meses «según lo previsto» se pausaron después de que ella viera los servicios que pretendían cambiar. Un tercero recibió más financiación porque había visto a los vecinos pelearse exactamente con el problema que abordaba. Nada de esto exigió más horas. Exigió horas distintas.

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Meter los siete bloques en la agenda antes de que empiece el trimestre.
• Reservar un hueco breve y fijo para que los equipos traigan sus bloqueos.
• Preparar cada reunión con el patrocinador en torno a una decisión.
• Revisar la propia agenda con una lista de cosas que dejar de hacer cada trimestre.
• Proteger el tiempo para pensar con la misma firmeza que una reunión con el consejero delegado.

Qué no hacer

• No dejar que los informes sustituyan al contacto con usuarios y equipos.
• No asistir a todas las sesiones para demostrar apoyo. La presencia del líder puede cambiar lo que dice la gente.
• No gastar el tiempo del patrocinador en el estado de los proyectos. Eso, por escrito.
• No dejar pasar un mes sin decidir algo sobre la cartera.
• No medir la semana por las horas de reunión. Medirla por los bloqueos eliminados y las decisiones tomadas.

Preguntas frecuentes

¿Qué hace realmente un responsable de innovación? Mantiene en movimiento el trabajo de innovación: elimina bloqueos, toma decisiones sobre la cartera, conecta a los equipos con los mandos que gestionarán lo que construyen y mantiene a la dirección cerca de la evidencia real. Organizar eventos e informar forman parte del trabajo, pero son la parte más pequeña.

¿Cuánto tiempo debería pasar en reuniones un líder de innovación? No hay una cifra estándar. Una prueba útil: si la mayoría de las reuniones tratan del estado de las cosas y no de decisiones o bloqueos, sobran reuniones del tipo equivocado. Hay que recortar esas primero.

¿Cómo saco tiempo para la innovación si tengo otro trabajo principal? Empezando por tres de los siete bloques: un hueco semanal para bloqueos, una decisión breve sobre la cartera y una hora con usuarios o personal de primera línea. Ocupan alrededor de media jornada y aportan la mayor parte del valor.

Por dónde seguir

Las guías que sostienen esta semana son las entrevistas a partes interesadas, el mapa de cartera, la retrospectiva y la lista de cosas que dejar de hacer. Para el panorama general, leer cultura de innovación: qué es y cómo la construyen de verdad los líderes y 5 cosas que hacen los grandes líderes de innovación y de las que nadie habla.