Innovation Lab vs. Center of Excellence vs. Innovationseinheit

Ein Innovation Lab ist die richtige Wahl, wenn neue Antworten auf verzwickte Probleme getestet werden sollen, die noch niemand gelöst hat. Ein Center of Excellence passt, wenn bereits klar ist, wie etwas gemacht werden sollte, und es organisationsweit einheitlich und nach Standard umgesetzt werden muss. Eine Innovationseinheit braucht es, wenn jemand Innovation als System verantworten soll: Strategie, Governance, Portfolio und Berichtswesen. Viele reife Organisationen landen schließlich bei einer Einheit, die ein kleines Lab betreibt und auf ein oder mehrere Centers of Excellence zurückgreift.

Die Begriffe werden locker verwendet. Entscheidend ist daher weniger, was im Organigramm steht, als welche Aufgabe jedes Team tatsächlich hat. Dieser Artikel vergleicht die Aufgaben. Eine ausführliche Darstellung von Labs finden Sie in Was ein Innovation Lab ist und warum die meisten scheitern.

Die drei Modelle im Vergleich

Wann ein Innovation Lab passt

Ein Lab passt, wenn das Problem wirklich ungewiss ist. Sie wissen noch nicht, wie die Antwort aussieht, wem sie dienen soll oder ob die Menschen sie nutzen werden. Typische Anzeichen:

• Wiederkehrende Beschwerden oder Fehler, die frühere Projekte nicht behoben haben.
• Eine neue Regelung oder ein neuer Service, für die es kein bewährtes Modell gibt.
• Der Bedarf, Nutzer und Beschäftigte an der Front in die Gestaltung der Antwort einzubeziehen.

Ein Lab eignet sich nicht dafür, eine bekannte Lösung in großem Maßstab auszurollen oder die gesamte Innovationsagenda der Organisation zu verantworten. Wenn Sie eines in einem Ministerium oder einer Behörde aufbauen, lesen Sie Wie Sie ein Innovation Lab in einer Behörde aufbauen.

Wann ein Center of Excellence passt

Ein Center of Excellence passt, wenn die Organisation gute Praxis in einer Disziplin bereits kennt und sie einheitlich anwenden muss. Beispiele sind Projektmanagement, Datenanalyse, Customer Experience, Beschaffung oder Prozessverbesserung. Seine Arbeit besteht darin, Standards zu setzen, Kompetenzen aufzubauen, Qualität zu prüfen und fachlich zu unterstützen.

Ein Center of Excellence kann Innovation gut unterstützen. Ein Customer-Experience-Center-of-Excellence kann etwa Journey Mapping in der ganzen Organisation vermitteln. Doch seiner Anlage nach geht es um Einheitlichkeit, nicht um Erkundung. Verlangt man von ihm Experimente, die seine eigenen Standards infrage stellen könnten, entsteht Spannung.

Wann eine Innovationseinheit passt

Eine Innovationseinheit passt, wenn Innovation so groß geworden ist, dass sie als System gesteuert werden muss. Sie beantwortet Fragen wie: Wie lautet unsere Innovationsstrategie, wie viel investieren wir über kurz- und langfristige Horizonte, welche Initiativen werden finanziert oder gestoppt, und wie berichten wir über den Fortschritt?

Werkzeuge wie das Drei-Horizonte-Modell, das Baghai, Coley und White zugeschrieben wird, und ein OGSM-Plan helfen einer Einheit, Innovationsarbeit mit der Strategie zu verknüpfen. Wo Organisationen sich an einer Managementsystemnorm wie ISO 56001 ausrichten wollen – 2024 als Anforderungsnorm für Innovationsmanagementsysteme veröffentlicht –, ist die Einheit meist das Team, das diese Arbeit verantwortet. Unser Artikel ISO 56001 für die Praxis erklärt behandelt das ausführlich.

Das Risiko ist die Distanz. Eine Einheit, die nur plant, steuert und berichtet, ohne dass irgendjemand echte Ideen testet, wird zum Papierbüro.

Die Modelle kombinieren

Die drei Modelle funktionieren am besten zusammen, mit klaren Rollen:

1. Die Einheit gibt die Richtung vor. Sie verantwortet Strategie, Portfolio und Berichtswesen und entscheidet, welche Challenges am wichtigsten sind.
2. Das Lab erkundet. Es übernimmt die ungewissesten Challenges, testet Antworten und liefert Evidenz und Entscheidungen zurück.
3. Centers of Excellence skalieren. Sobald eine Antwort bewährt ist, helfen sie, sie nach Standard in der Organisation zu verbreiten.

Halten Sie mit einer RACI-Matrix fest, wer was tut, und bilden Sie die Beziehungen mit einer Stakeholder-Map ab. Der häufigste Fehler in kombinierten Modellen ist Überschneidung: Die Einheit fängt an, Workshops zu leiten, das Lab schreibt Richtlinien, und die Centers of Excellence fühlen sich in ihrem Revier bedrängt.

Wenn Sie zum Start nur eines wählen können, nutzen Sie eine gewichtete Entscheidungsmatrix mit Kriterien wie: Wie ungewiss sind Ihre Hauptprobleme, wie viel bewährte Praxis gibt es bereits, wie groß ist Ihr Innovationsportfolio, und was erwartet die Leitung in einem Jahr zu sehen? Kleine Organisationen beginnen oft mit einem Lab und ergänzen die Rolle der Einheit später. Große Organisationen mit vielen Initiativen brauchen oft zuerst die Einheit.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Jedes Team über seine Aufgabe definieren, nicht über seinen Namen.
• Dem Lab einen Weg geben, bewährte Antworten an ein Center of Excellence oder ein operatives Team zu übergeben.
• Die Einheit nah an der echten Arbeit halten, indem sie an Lab-Reviews teilnimmt.
• Rollen schriftlich vereinbaren, wenn mehr als ein Modell existiert.
• Die Struktur überprüfen, während Innovation reift.

Lassen

• Ein bestehendes Center of Excellence in „Lab“ umbenennen und Experimente erwarten.
• Einem Lab die gesamte Innovationsstrategie der Organisation übertragen.
• Eine Innovationseinheit zur reinen Berichtsstelle werden lassen.
• In einer kleinen Organisation alle drei auf einmal gründen.
• Die Teams um dieselben Challenges konkurrieren lassen.

Ein Beispiel

Illustrativ: eine erfundene Organisation, beschrieben, um das Muster zu zeigen.

Ein nationaler Verkehrsbetreiber in Europa hatte ein Customer-Experience-Center-of-Excellence, ein vielbeschäftigtes Strategiebüro und wachsenden Druck, „innovativ zu sein“. Die Leitung schlug zunächst vor, das Center of Excellence in Innovation Lab umzubenennen.

Die Strategieleiterin verglich die Optionen mit einer gewichteten Entscheidungsmatrix. Für die größten Probleme des Betreibers, etwa Gedränge zu Stoßzeiten und verwirrende Störungsinformationen, gab es keine bewährten Antworten. Das Center of Excellence war gut darin, Standards zu verbreiten, aber nicht in Experimenten.

Der Betreiber ließ das Center of Excellence, wie es war, gründete ein kleines Lab mit vier Personen für ungewisse Challenges und gab dem Strategiebüro eine schlanke Rolle als Innovationseinheit: Verantwortung für das Portfolio und die Quartalsreviews. Die erste Lab-Challenge testete neue Störungsdurchsagen an einer Handvoll Stationen. Als sich eine Version für die Fahrgäste als verständlicher erwies, machte das Center of Excellence daraus einen netzweiten Standard.

Häufige Fragen

Ist ein Innovation Center of Excellence dasselbe wie ein Innovation Lab? Meist nicht. Ein Center of Excellence verbreitet bewährte Praxis nach Standard; ein Lab testet neue Antworten, wo noch keine bewährt ist. Manche Organisationen verwenden die Begriffe synonym – prüfen Sie also, was das Team tatsächlich tun soll.

Brauchen wir eine Innovationseinheit, wenn wir schon ein Lab haben? Anfangs nicht. Ein Lab kann mit einem starken Sponsor arbeiten. Wächst die Zahl der Initiativen, muss jemand Strategie, Portfolioentscheidungen und Berichtswesen verantworten – das ist die Rolle der Innovationseinheit.

Wo sollte eine Innovationseinheit in der Organisation angesiedelt sein? Meist nahe an der Strategie oder der Geschäftsleitung, damit sie Investitionsentscheidungen beeinflussen kann. Sie braucht enge Verbindungen zum operativen Geschäft und zu einem etwaigen Lab, sonst verliert sie den Kontakt zur echten Arbeit.

Wie es weitergeht

Die hilfreichsten Guides für die Gestaltung Ihrer Struktur sind die RACI-Matrix, die Stakeholder-Map, die gewichtete Entscheidungsmatrix und das Drei-Horizonte-Modell. Lesen Sie danach Was ein Innovation Lab ist und warum die meisten scheitern und Vom Lab in den Betrieb.