O seu retiro anual de estratégia é desperdiçado. Aqui está um melhor

A maioria dos retiros anuais de estratégia falha por um motivo simples: eles são desenhados como eventos, não como decisões. Os líderes passam dois dias ouvindo apresentações, gerando prioridades e aproveitando um bom local, e depois voltam para a mesma agenda e o mesmo orçamento. Um retiro melhor tem uma ambição menor e um conteúdo mais duro: revisa com honestidade as apostas do ano anterior, faz de três a cinco escolhas explícitas, decide o que para e marca o acompanhamento antes que alguém vá embora.

A crença: o retiro é onde a estratégia é feita

A crença é razoável. As pessoas seniores são ocupadas; tirá-las do escritório por dois dias parece a única forma de pensar além do próximo trimestre. Um ambiente novo, um facilitador e alguma distância do e-mail deveriam trazer clareza.

E os retiros de fato produzem coisas: energia, boa vontade, um vocabulário comum e, às vezes, uma relação melhor entre dois executivos que raramente se falam. Isso importa. Mas não é estratégia, e se dissipa em semanas se nada mudar na organização na segunda-feira.

Por que não funciona na prática

Começa de uma folha em branco. Muitos retiros abrem com "onde queremos estar daqui a cinco anos?" sem antes olhar o que aconteceu com as prioridades do ano anterior. Sem essa revisão, a sala repete as mesmas aspirações com outras palavras, e ninguém pergunta por que a lista do ano passado não andou.

Só soma e nunca subtrai. Os retiros são bons em gerar prioridades e ruins em removê-las. Dez novas iniciativas se juntam às quinze do ano anterior. Ninguém tem mais gente nem mais horas, então tudo recebe um pouco de atenção e nada recebe o suficiente.

As decisões não são de fato decisões. "Vamos focar na experiência do cliente" não compromete ninguém com nada. Uma decisão real nomeia um responsável, um orçamento, uma data e algo que deixará de ser feito.

A pauta é feita de apresentações. Quando cada executivo apresenta a sua área por quarenta minutos, o retiro vira uma longa reunião de gestão numa sala mais bonita. Apresentações defendem; não escolhem.

A hierarquia molda o resultado. Na maioria das salas, a voz mais sênior fala primeiro e as demais se calibram. Isso é uma característica dos grupos humanos, não um defeito de um líder em particular, mas um retiro que não faz nada para contrabalançar isso acaba sendo uma confirmação bem servida do que o CEO já pensava.

Não existe segunda-feira. O retiro termina com uma foto em grupo e a promessa de circular os slides. Os slides chegam três semanas depois. A essa altura, a pressão operacional do trimestre seguinte já encheu todas as agendas.

O que funciona no lugar

Um retiro útil é desenhado de trás para frente, a partir das decisões que ele precisa produzir. Aqui está uma estrutura de um dia e meio que funciona para uma equipe de liderança de oito a quinze pessoas.

Antes: quatro semanas antes

• Escreva as perguntas, não a pauta. Combine com o CEO as três a cinco decisões que o retiro precisa tomar. Por exemplo: quais dois campos de busca recebem financiamento de inovação no próximo ano; quais iniciativas do ano anterior param; como fica a combinação-alvo entre o núcleo e o novo.
• Prepare uma revisão honesta do ano anterior. Uma página por prioridade do último retiro: o que foi prometido, o que aconteceu, o que se aprendeu. Escrita por alguém neutro, não pelo responsável.
• Mapeie o portfólio atual. Cada iniciativa importante num mapa de portfólio, para que a sala veja para onde o esforço realmente vai.
• Colete opiniões de forma anônima. Uma pesquisa curta: o que deveríamos parar, o que estamos evitando, o que vai nos prejudicar daqui a três anos. Respostas anônimas trazem à tona o que ninguém diz na sala.

Primeiro dia, manhã: olhar para trás antes de olhar para frente

Conduza uma retrospectiva estruturada sobre as prioridades do ano anterior. O que funcionou, o que não funcionou, o que faríamos diferente. Mantenha a conversa nas decisões e nas condições, não nas pessoas. Depois leia em voz alta os resultados da pesquisa anônima.

Primeiro dia, tarde: fazer as escolhas

Use a cascata de escolhas estratégicas ou os três horizontes para enquadrar as decisões. Para cada pergunta de decisão:

1. Todos escrevem a sua resposta em silêncio antes que alguém fale.
2. As respostas vão para a parede ao mesmo tempo.
3. O CEO fala por último.
4. A sala chega a uma escolha ou, se não conseguir, nomeia quem vai decidir e até quando.

Segundo dia, manhã: subtrair e pôr à prova

• Monte uma lista do que parar de fazer. Regra prática: nada novo entra nas prioridades do próximo ano a menos que algo saia.
• Faça um pré-mortem das prioridades escolhidas. A técnica de Gary Klein pede que a equipe imagine que se passou um ano e o plano fracassou, e então escreva por quê. Ela legitima a dúvida que a hierarquia, de outro modo, silenciaria.

Segundo dia, antes do almoço: responsáveis e a segunda-feira

• Cada escolha recebe um responsável, OKRs para o primeiro trimestre e uma primeira ação em até duas semanas.
• Marquem quatro datas de revisão trimestral ali mesmo, na agenda, com as mesmas pessoas.
• Combinem um resumo de uma página que sai em até 48 horas, não em três semanas.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. A equipe de liderança de uma universidade de engenharia de porte médio na Austrália fazia o mesmo formato de retiro havia seis anos: um hotel no litoral, apresentações de cada diretor de faculdade e uma sessão de encerramento para gerar "temas estratégicos". A cada ano os temas aumentavam; nenhum era aposentado.

O novo formato começou com uma revisão neutra dos sete temas do ano anterior. Dois tinham avanço claro; cinco não tinham responsável nem orçamento. A resposta mais frequente da pesquisa anônima a "o que deveríamos parar?" foi um conjunto de comitês sobrepostos.

À tarde, a equipe fez três escolhas: uma área de pesquisa para desenvolver, uma mudança na experiência dos alunos do primeiro ano e uma estrutura de comitês simplificada. No segundo dia, a lista do que parar de fazer aposentou quatro dos temas antigos e fundiu três comitês. O pré-mortem levantou um risco que ninguém tinha mencionado: a mudança na experiência dos alunos dependia de um sistema de horários sobre o qual o departamento de TI não tinha sido consultado. O diretor de TI foi incluído como corresponsável antes do almoço.

O resumo saiu dois dias depois. A primeira revisão trimestral aconteceu na data marcada ali na sala.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Combine as decisões que o retiro precisa tomar antes de reservar o local.
• Revise com honestidade as prioridades do ano anterior antes de definir novas.
• Colete opiniões anônimas com antecedência e leia-as em voz alta.
• Faça as pessoas escreverem antes de falar, e deixe a pessoa mais sênior falar por último.
• Saia com responsáveis, datas e reuniões de revisão marcadas.

Evite

• Encher a pauta de apresentações dos departamentos. Envie-as como pré-leitura.
• Acrescentar prioridades sem remover outras.
• Convidar trinta pessoas para uma reunião de decisão. Informe-as depois.
• Confundir integração de equipe com estratégia. Faça as duas coisas, se quiser, mas separe-as na pauta.
• Deixar o resumo levar três semanas.

Para ler mais nesta seção

O retiro é um momento num ciclo de um ano. O processo completo para construir a estratégia por trás dele está em Como criar uma estratégia de inovação em poucos workshops, e o acompanhamento trimestral é descrito em Gestão do portfólio de inovação: financiar, escalar, pausar ou interromper. Para as decisões de interrupção que o retiro vai produzir, veja Como interromper bem um projeto.

Perguntas frequentes

Quanto tempo deve durar um retiro de estratégia? Um dia e meio basta para a maioria das equipes de liderança, se a preparação estiver feita. Retiros mais longos costumam preencher o tempo extra com apresentações, e não com decisões.

Devemos usar um facilitador externo no offsite da liderança? Muitas vezes, sim, porque um facilitador de fora consegue impor a escrita em silêncio, os limites de tempo e a ordem de fala sem o custo político que alguém de dentro pagaria. O facilitador deve desenhar a sessão em torno das suas perguntas de decisão, e não trazer uma pauta padrão.

O que a pauta de um offsite de estratégia deve incluir? Uma revisão das prioridades do ano anterior, um conjunto curto de perguntas de decisão, uma sessão sobre o que parar de fazer, um pré-mortem das prioridades escolhidas e uma sessão de encerramento que atribui responsáveis e marca as revisões de acompanhamento.

Para onde ir agora

Os guias usados acima: retrospectiva, lista do que parar de fazer, pré-mortem e cascata de escolhas estratégicas.