Votre séminaire stratégique annuel est gâché. En voici un meilleur

La plupart des séminaires stratégiques annuels échouent pour une raison simple : ils sont conçus comme des événements, pas comme des décisions. Les dirigeants passent deux jours à écouter des présentations, à dégager des priorités et à profiter d'un beau lieu, puis retrouvent le même agenda et le même budget. Un meilleur séminaire est plus modeste dans ses ambitions et plus exigeant sur le fond : il passe honnêtement en revue les paris de l'année écoulée, fait trois à cinq choix explicites, décide de ce qui s'arrête et planifie le suivi avant que quiconque ne reparte.

La conviction : c'est en séminaire que se fait la stratégie

La conviction est raisonnable. Les dirigeants sont débordés ; les sortir du bureau pendant deux jours semble le seul moyen de réfléchir au-delà du prochain trimestre. Un cadre nouveau, un animateur et un peu de distance avec les e-mails devraient produire de la clarté.

Et les séminaires produisent bien quelque chose : de l'énergie, de la bonne volonté, un vocabulaire commun, parfois une meilleure relation entre deux dirigeants qui se parlent rarement. Cela compte. Mais ce n'est pas de la stratégie, et cela s'estompe en quelques semaines si rien ne change dans l'organisation le lundi suivant.

Pourquoi cela échoue en pratique

On part d'une page blanche. Beaucoup de séminaires s'ouvrent sur « où voulons-nous être dans cinq ans ? » sans d'abord regarder ce que sont devenues les priorités de l'an dernier. Sans cette revue, la salle reformule les mêmes aspirations avec des mots neufs, et personne ne demande pourquoi la liste de l'an dernier n'a pas avancé.

On ajoute sans jamais retrancher. Les séminaires savent produire des priorités, pas en supprimer. Dix nouvelles initiatives viennent s'ajouter aux quinze de l'année précédente. Personne n'a plus de personnes ni plus d'heures, alors tout reçoit un peu d'attention et rien n'en reçoit assez.

Les décisions n'en sont pas vraiment. « Nous allons nous concentrer sur l'expérience client » n'engage personne à rien. Une vraie décision nomme un responsable, un budget, une date et quelque chose que l'on cessera de faire.

L'ordre du jour est une suite de présentations. Quand chaque dirigeant présente son périmètre pendant quarante minutes, le séminaire devient un long comité de direction dans une salle plus agréable. Les présentations défendent ; elles ne choisissent pas.

La hiérarchie façonne le résultat. Dans la plupart des salles, la voix la plus haut placée s'exprime en premier et les autres s'alignent. C'est un trait des groupes humains, pas le défaut d'un dirigeant en particulier, mais un séminaire qui ne fait rien pour le contrer finit en confirmation bien servie de ce que pensait déjà le directeur général.

Il n'y a pas de lundi. Le séminaire se termine par une photo de groupe et la promesse de diffuser les slides. Elles arrivent trois semaines plus tard. Entre-temps, la pression opérationnelle du trimestre suivant a rempli tous les agendas.

Ce qui fonctionne à la place

Un séminaire utile se conçoit à rebours, à partir des décisions qu'il doit produire. Voici une structure sur un jour et demi qui fonctionne pour une équipe de direction de huit à quinze personnes.

En amont : quatre semaines avant

• Écrivez les questions, pas l'ordre du jour. Convenez avec le directeur général des trois à cinq décisions que le séminaire doit prendre. Par exemple : quels deux champs de recherche recevront un financement d'innovation l'an prochain ; quelles initiatives de l'année écoulée s'arrêtent ; à quoi ressemble l'équilibre cible entre cœur de métier et nouveau.
• Préparez une revue honnête de l'année écoulée. Une page par priorité issue du dernier séminaire : ce qui était promis, ce qui s'est passé, ce qu'on en a appris. Rédigée par une personne neutre, pas par le responsable.
• Cartographiez le portefeuille actuel. Chaque initiative majeure sur une cartographie de portefeuille, pour que la salle voie où va réellement l'effort.
• Recueillez les avis de façon anonyme. Un court questionnaire : que devrions-nous arrêter, qu'évitons-nous, qu'est-ce qui nous fera mal dans trois ans. Les réponses anonymes font remonter ce que personne ne dit en séance.

Premier jour, matin : regarder en arrière avant de regarder devant

Menez une rétrospective structurée sur les priorités de l'année écoulée. Ce qui a marché, ce qui n'a pas marché, ce que nous ferions autrement. Restez sur les décisions et les conditions, pas sur les personnes. Lisez ensuite à voix haute les résultats du questionnaire anonyme.

Premier jour, après-midi : faire les choix

Utilisez la cascade de choix stratégiques ou les trois horizons pour cadrer les décisions. Pour chaque question de décision :

1. Chacun écrit sa réponse en silence avant que quiconque ne parle.
2. Les réponses sont affichées au mur en même temps.
3. Le directeur général s'exprime en dernier.
4. La salle arrête un choix ou, à défaut, désigne qui décidera et d'ici quand.

Deuxième jour, matin : retrancher et éprouver

• Établissez une liste des activités à arrêter. Règle empirique : rien de nouveau n'entre dans les priorités de l'an prochain sans que quelque chose n'en sorte.
• Menez un premortem sur les priorités retenues. La technique de Gary Klein demande à l'équipe d'imaginer qu'un an s'est écoulé et que le plan a échoué, puis d'écrire pourquoi. Elle légitime des doutes que la hiérarchie ferait sinon taire.

Deuxième jour, avant le déjeuner : les responsables et le lundi

• Chaque choix reçoit un responsable, des objectifs et résultats clés (OKR) pour le premier trimestre et une première action sous deux semaines.
• Réservez quatre dates de revue trimestrielle en séance, dans les agendas, avec les mêmes personnes.
• Convenez d'une synthèse d'une page diffusée sous 48 heures, pas sous trois semaines.

Exemple illustratif

Illustratif. L'équipe de direction d'une université d'ingénierie de taille moyenne en Australie reconduisait le même format de séminaire depuis six ans : un hôtel sur la côte, des présentations de chaque doyen de faculté et une séance de clôture consacrée à dégager des « axes stratégiques ». Chaque année, les axes se multipliaient ; aucun n'était jamais abandonné.

Le nouveau format commençait par une revue neutre des sept axes de l'année précédente. Deux avaient clairement progressé ; cinq n'avaient ni responsable ni budget. La réponse la plus fréquente du questionnaire anonyme à « que devrions-nous arrêter ? » visait un ensemble de comités qui se chevauchaient.

L'après-midi, l'équipe a fait trois choix : un domaine de recherche à développer, un changement dans l'expérience des étudiants de première année et une structure de comités simplifiée. Le deuxième jour, la liste des activités à arrêter a mis fin à quatre des anciens axes et fusionné trois comités. Le premortem a fait apparaître un risque que personne n'avait formulé : le changement de l'expérience étudiante dépendait d'un système d'emploi du temps sur lequel on n'avait pas consulté la direction informatique. Le directeur informatique a été ajouté comme coresponsable avant le déjeuner.

La synthèse est partie deux jours plus tard. La première revue trimestrielle s'est tenue à la date réservée en séance.

À faire, à éviter

À faire

• Convenir des décisions que le séminaire doit prendre avant de réserver le lieu.
• Passer honnêtement en revue les priorités de l'an dernier avant d'en fixer de nouvelles.
• Recueillir des avis anonymes en amont et les lire à voix haute.
• Faire écrire avant de faire parler, et laisser la personne la plus haut placée s'exprimer en dernier.
• Repartir avec des responsables, des dates et des revues déjà planifiées.

À éviter

• Remplir l'ordre du jour de présentations par direction. Envoyez-les comme documents préparatoires.
• Ajouter des priorités sans en retirer d'autres.
• Inviter trente personnes à une réunion de décision. Informez-les ensuite.
• Confondre team building et stratégie. Faites les deux si vous le souhaitez, mais séparez-les dans le programme.
• Laisser la synthèse prendre trois semaines.

Pour approfondir dans cette rubrique

Le séminaire n'est qu'un moment dans un cycle d'un an. Le processus complet pour construire la stratégie qui le sous-tend se trouve dans Construire une stratégie d'innovation en quelques ateliers, et le suivi trimestriel est décrit dans Gestion de portefeuille d'innovation : financer, passer à l'échelle, suspendre ou arrêter. Pour les décisions d'arrêt que produira le séminaire, voyez Comment bien arrêter un projet.

Les questions qu'on nous pose

Combien de temps doit durer un séminaire stratégique ? Un jour et demi suffit à la plupart des équipes de direction si la préparation a été faite. Les séminaires plus longs remplissent généralement le temps supplémentaire de présentations plutôt que de décisions.

Faut-il un animateur externe pour notre séminaire de direction ? Souvent, oui, car un animateur externe peut imposer l'écriture silencieuse, les limites de temps et l'ordre de parole sans le coût politique que paierait une personne interne. Il doit concevoir la séance autour de vos questions de décision, pas arriver avec un programme standard.

Que doit comporter le programme d'un séminaire stratégique ? Une revue des priorités de l'an dernier, une courte série de questions de décision, une séance sur ce qu'il faut arrêter, un premortem sur les priorités retenues et une séance de clôture qui attribue les responsabilités et planifie les revues de suivi.

Pour aller plus loin

Les guides utilisés ci-dessus : rétrospective, liste des activités à arrêter, premortem et cascade de choix stratégiques.